计划成本分配法是一种管理会计方法，它将企业的成本划分为可控成本和不可控成本两类，然后将可控成本按照预算计划进行分配，以便更好地控制和管理企业的成本。该方法通常用于制造企业或项目管理中，以确定预算成本和实际成本之间的差异，以便及时采取措施纠正偏差，保证项目或企业的顺利进行。
计划成本分配法可以理解为"食堂饭卡内部结算系统"。举个例子：假设集团公司有供电和维修两个后勤部门，每月供电部门要给全公司供电，维修部门要给全公司修设备。这两个部门不仅要服务生产车间，还要互相服务——供电部门要给维修部门供电，维修部门要给供电部门修设备。
如果用传统方法计算成本，就像两个部门互相开账单，算起来非常复杂。而计划成本分配法相当于给两个部门发"内部饭卡"：供电每度电定价1元，维修每小时服务定价50元（这些价格是年初根据历史数据制定的计划价）。
具体操作分四步走：
按"饭卡"价格初步结算
假设本月维修部门用了供电部门1000度电，供电部门用了维修部门20小时服务。按计划价结算：
供电部门应收：全公司用电10万度×1元=10万元（其中含维修部门1000度×1元=1000元）
维修部门应收：全公司服务2000小时×50元=10万元（其中含供电部门20小时×50元=1000元）
算实际成本
供电部门本月实际花费8万元（电费+人工等），加上用了维修服务的内部结算价1000元，实际总成本变成8.1万元；维修部门实际花费9.5万元，加上用电内部结算价1000元，实际总成本变成9.6万元。
找差价
供电部门按计划价收了10万元，实际成本8.1万元，赚了1.9万元（计划价＞实际成本）；维修部门按计划价收了10万元，实际成本9.6万元，只赚了4000元。这两个差价合计2.3万元。
处理差价
这2.3万元差价不重新分摊给生产部门，直接计入公司管理费用。就像年底结算时，后勤部门的"内部盈利"直接上缴总公司。
这个方法的好处就像公司内部搞"计划经济"：
生产车间成本稳定：不管供电部门实际煤价涨跌，车间用电成本都按1元/度算
责任划分清楚：供电部门若实际成本比计划价高，差价算管理问题，不影响车间考核
计算工作量减半：不用反复核算两个后勤部门互相服务的真实成本
举个现实案例：某汽车厂2023年机修车间计划工时费80元/小时，供电车间计划电费0.8元/度。全年机修车间实际发生成本500万元，供电车间实际发生成本300万元。按计划价：
机修车间应收：6万小时×80元=480万元（含给供电车间修的2000小时）
供电车间应收：400万度×0.8元=320万元（含给机修车间供的50万度）
实际成本：
机修车间：500万+50万度×0.8元=540万
供电车间：300万+2000小时×80元=460万
差价：
机修亏损540万-480万=60万
供电盈利460万-320万=140万
总差价80万计入管理费用。这样各生产车间的成本核算完全不受后勤部门实际成本波动影响。
这种方法的适用场景就像连锁酒店集团：当各分店的中央厨房、洗衣房等辅助部门成本波动不大时，用计划价结算既能提高效率，又能保证各门店成本核算的可比性。
如果用传统方法计算成本，就像两个部门互相开账单，算起来非常复杂。而计划成本分配法相当于给两个部门发"内部饭卡"：供电每度电定价1元，维修每小时服务定价50元（这些价格是年初根据历史数据制定的计划价）。
具体操作分四步走：
按"饭卡"价格初步结算
假设本月维修部门用了供电部门1000度电，供电部门用了维修部门20小时服务。按计划价结算：
供电部门应收：全公司用电10万度×1元=10万元（其中含维修部门1000度×1元=1000元）
维修部门应收：全公司服务2000小时×50元=10万元（其中含供电部门20小时×50元=1000元）
算实际成本
供电部门本月实际花费8万元（电费+人工等），加上用了维修服务的内部结算价1000元，实际总成本变成8.1万元；维修部门实际花费9.5万元，加上用电内部结算价1000元，实际总成本变成9.6万元。
找差价
供电部门按计划价收了10万元，实际成本8.1万元，赚了1.9万元（计划价＞实际成本）；维修部门按计划价收了10万元，实际成本9.6万元，只赚了4000元。这两个差价合计2.3万元。
处理差价
这2.3万元差价不重新分摊给生产部门，直接计入公司管理费用。就像年底结算时，后勤部门的"内部盈利"直接上缴总公司。
这个方法的好处就像公司内部搞"计划经济"：
生产车间成本稳定：不管供电部门实际煤价涨跌，车间用电成本都按1元/度算
责任划分清楚：供电部门若实际成本比计划价高，差价算管理问题，不影响车间考核
计算工作量减半：不用反复核算两个后勤部门互相服务的真实成本
举个现实案例：某汽车厂2023年机修车间计划工时费80元/小时，供电车间计划电费0.8元/度。全年机修车间实际发生成本500万元，供电车间实际发生成本300万元。按计划价：
机修车间应收：6万小时×80元=480万元（含给供电车间修的2000小时）
供电车间应收：400万度×0.8元=320万元（含给机修车间供的50万度）
实际成本：
机修车间：500万+50万度×0.8元=540万
供电车间：300万+2000小时×80元=460万
差价：
机修亏损540万-480万=60万
供电盈利460万-320万=140万
总差价80万计入管理费用。这样各生产车间的成本核算完全不受后勤部门实际成本波动影响。
这种方法的适用场景就像连锁酒店集团：当各分店的中央厨房、洗衣房等辅助部门成本波动不大时，用计划价结算既能提高效率，又能保证各门店成本核算的可比性。
