2026年9月6日，SBS瑞士商学院工商管理博士项目有幸邀请到王教授，为同学们带来《文化产业结构与竞争分析》的首日课程。这门课共12小时，分两个周末完成。首日课程沿着"宏观政策解读—中观产业与竞争分析—微观组织与领导力—项目评价与实战推演"的逻辑，从文化产业的概念辨析、结构分类与政策沿革讲起，一路推进到行业板块现状、组织的竞争优势与领导力困境，帮助同学们建立一套分析文化产业的完整框架，更重要的是，让每一位管理者开始意识到：文化产业的困境，说到底是个战略管理的难题。
政策在加码，为什么活下来的项目却越来越难？
过去十年，中国文化产业在整个国民经济中的比重稳步上升，十年间翻了几番。但另一面是：剧本杀项目上马无数，进入早的赚到钱了，进入晚的艰难生存；曾经在视频平台火极一时的网络大电影，如今几乎无人再提；一位一线演员可能连续九个月接不到一部戏。
政策在加码，产业在扩张，市场在扩容，可为什么活下来的项目反而越来越难？
王教授给出了他的判断：与其说这是文化产业的个性问题，不如说这是工商管理领域的战略管理问题。文化产业有它的特殊性，但决定生死的那套逻辑，与任何产业并无二致。
先回到"产业"两个字：竞争性是底层逻辑
产业这个词，最早出现在亚当·斯密的《国富论》里。工业革命之前，它指的是人的技艺、坚毅与勤奋；工业革命之后，它才用来描述具有某种同类属性的经济活动集合。在产业经济学的界定里，产业指的是具有高度替代性的产品或服务的生产活动的集合——既然高度替代，那么从企业层面看，竞争性就是同一产业内企业关系的基本特征。
文化产业也是如此。竞争，是它背后最底层的运作逻辑。
从运营角度看，文化产业可以分成三个层次：核心产业是做内容的，影视制作、创作设计；外围产业围绕核心层展开，设计、文化场馆运营、艺术品制作与销售；关联产业则在此基础上衍生，艺术衍生品、创意产品都在此列。按统计分类，我国文化产业分为两个部分、10个大类、50个中类、120个小类，构成一个庞大的产业群。
分析这个产业，有一个经典框架——以市场结构、市场行为、市场绩效构成的产业分析模型。结构影响行为，行为影响绩效。王教授特别提醒三者的关系：文化产业是基础载体，产业结构是内部形态，竞争力是产业发展的综合结果；而优化产业结构，正是提升产业竞争力的一条路径。
政策这只手：五种治理模式，距离比力度更重要
文化产业的政策，可以追溯至20世纪中叶。经济学家马克·布劳格说过，艺术在任何地方都要受到补贴。各国根据自己的国情，发展出了不同的治理模式：
-演进型（以澳大利亚为代表）：从强调文化认同，逐步过渡到以文化创富、拉动经济为目标。
-竞争型（以美国为代表）：政府不直接干预，相信市场的资源配置作用，只负责规范市场，并通过税收减免支持非营利机构与企业捐赠。今天那些大型博物馆与美术馆背后，几乎都有企业与家族捐赠的身影。
-干预型（以法国、加拿大为代表）：政府介入保护文化，从单一保护逐步转向多元保护。
-中间型（以英国为代表）：政府设立中介机构，保持"一臂之距"——不是把机构拢在臂弯里，而是保持合适的距离。
-约束型（以日本、韩国为代表）：以完善的版权法规体系作保障，政府定框架，地方去执行。
中国的路径同样清晰：1979年广州出现第一家音乐茶座，1985年建立第三产业统计，1988年出台加强文化市场管理的通知，2002年之后文化产业被正式视作产业的一部分，2003到2013年进入快速发展期，2013年至今则是扩张期。王教授在这里给出了一句很值得琢磨的观察：快速发展的那个阶段，政策管得并不细，行业反而跑得开；到了扩张期，立法越来越多、通知越来越细，在具体实施的时候，有时反而会起到反作用。就像"一臂之距"所暗示的那样——有时候，距离本身就是一种很好的治理。
从文化资源到文化品牌，中间隔着四道坎
不是所有资源都能称作文化资源，也不是所有文化资源都能成长为文化品牌。但从价值链的角度看，这条路是有迹可循的。
第一道是资源本身。它可以是实体的，也可以是虚拟的；可以是一种理念、一个概念，也可以是传统，甚至是新近被创造出来的形象——比如今天很多商场里都能买到的那个丑萌挂件，最初只是设计师笔下的一个角色。
第二道是设计与策划。资源不会自动变成项目，中间必须经过开发与设计。
第三道，也是最容易出事的一道——知识产权确权。王教授说得很重：这一步如果因为赶进度而跳过，后边肯定会吃大亏。
第四道是资产化与流通。通过资本、资产等手段把文化资源产权化，让它具备文化资产的特征，才能进入流通环节，发挥产业价值，最终形成文化品牌。
今天你能看到的各类文创产品、文化项目，走的基本都是这条路。
当一个东西"不能用"，它才成了文创
文化企业与传统制造企业最大的差别在哪里？王教授给了一个反直觉的答案：非功能性与非实用性。
一般的商品，价值来自它有用、能用。但在文创领域，逻辑是反过来的——当一个东西还停留在"有用"的时候，它作为文创产品的意义反而不大；而当它彻底不能用了，只能挂在包上、摆在架子上，跟使用毫无关系的时候，它反而成为最值得流通、最有价值的那一部分。
由此带来的一系列差异是连锁的。文化企业的价值链远比波特的经典价值链扁平：创意、生产、发行、展示，四步就能完成一次价值实现，不需要那么强的管理原则——你让创意人员严格打卡上班，反而可能伤害创造力。所以文化企业多是高度自营的微型组织，一般不超过十个人。王教授的观察很生动：人一过十，坐在一起就像开会，那种三三两两互相碰撞的感觉就没了。
而走向全球化的大型组织，则呈现为几种形态：有像迪士尼那样从资源开发、战略布局到产业布点全面掌控的巨兽型复合体，有依赖发行与贩售通道的共生型，有由小型工作室通过合作形成标准产品的主导群体型，也有成员彼此从未谋面、却长期协作的虚拟型群体。
竞争优势的四层结构：先想清楚你在哪一层
有了组织，还要回答一个更根本的问题：你的竞争力从哪来？
王教授把它拆成四层。资源层是"手里有啥"——知识产权、版权、品牌信誉、政策牌照，掌握其一，就掌握了关键要素。能力层是"能做啥"——擅长资本运作，还是技术整合，还是运营。结构层是"站在产业链的哪一端"——是小鱼小虾还是捕食者，生态位在哪里。制度层则是激励机制——如何激励内部参与者，也包括如何激励自己。
他举了崇明非遗传承人的例子：手上的活极好，对布匹、染色的每一道工序都烂熟于心，做出来的东西也特别好，可这些东西要真正进入产业，往往需要更高一层级的资本与运营把它带出来。否则，它就只是一项传承。这也是当下很多文创项目共同的困境。
六种活法：从黑神话悟空到故宫日历
理论之外，课堂上拆了六类组织的真实打法。
-内容原创型。《黑神话：悟空》研发多年，截至2026年6月销量突破3000万份，海外市场占比超过50%，平台收入超过10亿美元。它的不可替代性来自文化母体的当代转译——抗争与求索是玩家可以共情的普世价值；也来自技术沉淀，360度扫描把石窟、寺庙变成高度数字化的资产库，让应县木塔、悬空寺以另一种方式留存。投资方投入资金，却不干涉创作，这一点同样关键。
-运营型。那个丑萌挂件本出自一位香港艺术家的角色设计，被运营方包装后，一次百万级的天价拍卖成为营销事件，先有明星街拍带货，再演变为追捧。人们消费的不是形象本身，而是情绪价值。
-场景运营型。《只有河南·戏剧幻城》把麦田、黄土地与河南这三者放在一起，在地性极强，上座率与营收都很高，二次消费转化可观；而同样出自名导之手的另一些印象系列，结局却完全不同。差别在于内容的创造力与在地性的深度。
-平台生态型。人工智能把内容生产的成本和边际趋近于零，一个人用人工智能改编的三国题材短剧，成本极低却能拿到百万点击。于是逻辑变了：在人人都是导演的时代，知识产权依旧稀缺，"怎么拍"不再重要，"拍什么"才重要。
-资源转化型。故宫全年总营收三十多亿元，其中文创、数字服务、展览授权等非门票收入高达62%；数字文物库累计访问上亿人次，年轻用户占主导，一个冰箱贴、一本日历都是百万级的销量。敦煌则走得更学术一些，用数字藏经洞与人工智能识别，把那些到现场也未必能看到的洞窟与文书，变成可以全时访问的数字资产。
-体验延伸型。南京红山动物园最重要的收入来源不是门票——门票几乎可以忽略——而是基于园内动物形象研发出的那些小物件。
结语：文化产业的管理者，面对的是三重悖论
课程尾声，王教授把话题收回到人身上。
2026年5月发布的全国文化企业30强，看的是营收、净利润与资产的均值表现。但文化产业领导者的真实处境，远比这几个数字复杂。他们至少要面对三重拉扯：创意天然不可控，而组织需要框架；社会效益必须摆在第一位，而经济压力同样真实；长期投入是常态，可业绩又等不起——有些项目还在筹备阶段，就已经因为投不动而中断。
这也是为什么，这门课最终要回到工商管理的基本盘上。文化产业的特殊性值得尊重，但解决这些悖论的工具，仍然是战略管理：看清结构、找准生态位、搭好组织、守住产权、理解政策，然后在这个基础上，把文化资源一点一点变成文化品牌。
下周同一时间，这门课将继续推进——全球与地方的视野下，一线城市的竞争力对比与人工智能时代的文化产业，将是后半程的重点。
