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酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
1）澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2）为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3）选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
4）建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
5）先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。
推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在中国的企业中推行，有些问题需要加以关注：
（一）企业的人力资源战略首先要明确
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上宽带薪酬相关示意图
建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
（二）要认清行业特点和竞争对手
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在该企业得到真正推行。
（六）要做好任职资格及工资评级工作
人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
中国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的
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