掉入“多元化”陷阱的春都集团

掉入“多元化”陷阱的春都集团来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　“跳动的火腿肠”再也跳不动了，昔日的车水马龙一去不复返了，“门前冷落鞍马稀”，恰是当前春都集团的真实写照。“春都”落得今日的光景，肯定有些鲜为人知的故事，这里我们不妨从春都兴起开始，回顾春都人所走过的历程，找寻些许的启示，为后来者们树一面“照妖镜”。　　一、春都集团的“生命历程”　　企业如同世间万物一样，在其成长、发展过程中，有其喜怒哀乐，也要经历其寒暑四季。在这一点上，春都比较明显。　　1.春都的“春天”　　春天万物复苏，是种植希望的季节。1986年就是春都人的“春天”，在这一年，春都人找到了希望之种，并将其种下。　　春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，国家投资了200万元，职工不足百人。在30多年的计划经济体制下，肉联企业的“国营一把刀”成为他们的权力、利益和职能的象征。这一把刀的垄断，使行业内无所谓竞争，也不存在危机；这一把刀，霍霍生风地让这一体制维持了30多年。　　公元1985年，猪肉价格放开，“白条猪直接上市”，个体户的白条猪占尽鲜、优、廉优势，硬是把肉联厂冷库中冻肉压得卖不动。全国1600多家肉类联合加工厂几乎同时失去了“统购统销”的庇护，“国营一把刀”锋芒锐减且显得十分无奈，杀猪和卖肉的优势霎那间荡然无存。　　面对突然放开的市场，春都人无所适从，洛阳肉联厂屡遭挫折。搞深加工，上肉制品罐头，结果亏损达50万元；拓宽经营范围，再上水果罐头，又亏损几万元……　　“国营一把刀”已垄断不了市场，那就必然要寻找另“一把刀”杀出一条生路来。面对此景，洛阳肉联厂把目标锁定在“引进高技术、开发新产品”的高起点上。　　1986年，在一个国际食品机械博览会上，一套日本样机引起了洛阳肉联厂代表们的浓厚兴趣。但兴趣归兴趣，引进尚需“过五关”，计划经济的思维不可能立马退位。　　春都人的带头人高风来对此深有感触。当他*9个提出引进日本火腿肠设备时，颇费了一番周折，先要报计划，尔后等待上级领导“恩准”，还要顶着“贪大求洋”的舆论压力，强作笑脸向领导拍胸脯：“保证两年之内赚500万！”这的确是招风险的事，风险主要是来自我们内部守旧的观念：你上火腿肠，他就散布：“啥时候也离不开白条肉？‘，虽然道路曲折，但那套机械设备终被他们买走，从而为春都人播下了希望的种子，半年后，起名为”春都“的中国*9根火腿肠在洛阳肉联厂诞生。　　2.春都的“夏天”　　今天，火腿肠已广为大众接受。但首批火腿肠投放市场时，消费者的接受程度并不高。处境非常尴尬。洛阳肉联厂的火腿肠最初走向市场时，工厂外面的世界并不精彩。春都集团的老总们回顾起这段创业史，别有一番滋味在心头：“春都火腿肠当年是由几位厂级干部拉着板车沿街叫卖走向市场的”。高凤来亲当推销员，身背酒精炉和铝锅，走到哪里，便现场表演一番如何吃火腿肠。春都集团副总经理雷志钦回忆去哈尔滨推销火腿肠时的情景，非常伤感：“整个过程都是人家高喊着‘不要，不要’把我往外推。”，在产地洛阳，春都火腿肠的销售也是举步维艰。工人们摆地摊，叫卖一天，能卖出50根就会受到厂长的表扬。　　为了打开局面，1989年，高凤来狠狠心扔出58.9万元，在中央电视台做了广告。当红红的、会跳舞的春都火腿肠在中央电视台屏幕上出现时，倾倒了无数消费者。广告播出3个月，“春都”牌火腿肠突然红了起来，高凤来和春都公司也突然红了起来。洛阳肉联厂门口拉货的汽车排成了大队。春都人一炮打响！　　春都迅速兴旺起来，这根“会跳舞的火腿肠”走遍了大半个中国，“春都进万家，宾朋满天下”的广告声震耳欲聋，春都公司年销售收入近10亿元，年利税近亿元。虽然行业内崛起了几名新的竞争对手：郑荣、双汇，但“春都”牌火腿肠的市场占有率依然保持在70%以上。　　3.春都的“秋天”　　秋天是收获的季节，春都人虽取得了丰盛的收成，但也遭遇了刀子似的秋风。　　市场的青睐使洛阳肉联厂成为河南和中国肉联行业走向辉煌的金色起跑线。春都“火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨。　　在春都鼎盛时，赶来进货的卡车在门口排起几公里的长龙，使得春都不得不在报纸上声明：“客户不要一拥而上，以防空跑一趟”。　　1993年春都集团实现工业总产值11.599亿元，利税1.082亿元，1995年，春都集团年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿，实现利税2——3亿元！经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业的行列。　　1998年12月春都集团发起设立洛阳春都食品股份有限公司，募集资金4.24亿元，1999年3月股份公司以简称“春都A”上市交易。　　但秋天无风是不可能的，1993年12月春都开始遭受秋风的洗礼。1993年12月15日，春都集团可存放3000吨生肉的冷库突然起火。存放在冷库里的2600吨原料被毁，损失达4000万元。当时春都的职工共有4000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。　　这场大火，系无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿，宛如南方的熏肉。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉”！一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。　　大火暴露的是春都集团管理的粗放和漏洞，仅仅依靠干部、员工防火意识的增强，是不可能完全杜绝这些管理弊病的。相反，将烟熏火燎过的原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意于对自己的管理失误进行全面反省和坚决纠正。　　此外，面对突然而来的荣华富贵，春都人“乱了方寸”，变得忘乎所以，急于摆脱“杀猪卖肉”的形象，开始多元化发展，大肆扩张。多元化发展，首当其冲，将看家武艺——屠宰作为一道工序被“下放”给了原料供应商。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目。盲目的乐观和无选择的扩张，为春都埋下了祸根。　　4.春都的“冬天”　　时间进入1997年春夏，春都集团面临的形势日益严峻：猪肉等原辅材料购进价猛涨，导致成本大幅上升；为与“双汇”、“金锣”等竞争对手肉搏，在夏初的几十天内连续六次降价，使经销商不敢大量进货；为了适应打规格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果原本就薄弱的管理此时显得捉襟见肘，多项环节失控，导致产品质量严重波动，消费者争相投诉“春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格高”；同时，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，“春都”商标美誉度受到严重损害；经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快，如占销售额近1/3的东北老根据地丢失大半。　　外部压力传递到企业内部，如同许多赢利时大家争利，亏损时纷纷推诿的企业一样，公司内部发生分歧，干部职工的指责矛头一起对准销售公司，销售公司大喊冤枉，说质次价高的货纵然神仙也卖不动。大家质疑的目光又转向生产部门，生产部门急忙辩白：质量问题的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。而采购部门则不等众人指责，就主动倒出来一腔苦水：没有充裕资金，我们也难以买到质优价廉的原料。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%.春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从*6时的70%狂跌到不足10%.最终还是失去了市场。　　那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事，反而分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。春都集团的贷款额高达12亿元，其中6.6亿元被新投资项目所占用，就这还是不够；1998年12月，以火腿肠生产为主的春都食品股份有限公司（春都A）上市，所募集到的资金，共有3.3亿元被大股东春都集团及关联企业所占用，占总共上市募集资金的80%左右。这些资金被春都集团悉数投到新增项目上，全部套牢。　　1999年5月，“春都之父”高凤来因病去世，集团一名中层干部对记者说：“高老板是愁死的。”高去世后，春都的外部环境愈益恶化，银行不但不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委，赔了几百万元，集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，偌大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。如今春都亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。　　作为其“儿子”的春都A，也难独善其身。春都A上市*9年勉强维持，第二年即亏损3593万元。春都A自上市以来，营业收入逐年下降，市场逐渐萎缩，再加上大股东的资金挤占，使上市公司举步维艰，不得不将大股东——春都集团推上被告席。　　至此，春都集团的经营陷入了一个怪圈：销售不畅——资金紧张——原料质次价高——质量滑坡——销售不畅。春都事业到了最危急的关头。　　二、春都的“杂症”　　春都人经历了几多辉煌，倏然之间跌入深谷。春都由盛而衰的教训，令人沉痛，也发人深省。这里我们对春都人从崛起到陷落的历程进行一下反思。　　1.没有做好成为大企业的准备　　春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。实际上不具备大企业的资质，所以它就难以支撑和运作自己庞大身躯，以致“春都”事业方兴即艾；在市场上，春都不但未能有力地与竞争对手展开角逐，而且反应迟钝，处处被动、挨打，终于被竞争对手横扫出局。　　春都人在高风来的带领下，选择了火腿肠，适应了市场的需要，迅速打开局面，也迅速走红。也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始发热，当地政府也要求春都尽快“做大做强”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，“春都”员工一度达万名以上。高凤来喜滋滋地对中央电视台《商界名家》的主持人说：“我们用猪肉做火腿肠，用猪下水生产药品，既做到了废物利用，而且还不用再去采购原材料……”　　因为占有了一种便宜（或先进）的原料而去投产一个新项目，是国内许多企业家的习惯性决策。它反映的还是一种农业社会小生产者的思想。　　春都兼并本地的众多亏损企业，更多地是受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。　　从1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。　　通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。然而由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。　　不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊：支援灾区，春都一拿就是几百万元；洛阳道北路拓宽、加长，工程造价2200万元，春都捐款1200万元，以至这条路都改了名儿叫“春都路”……用一句洛阳出租车司机的话说：“高凤来玩得太大了！”　　多元化发展的同时，原来的看家武艺——屠宰作为一道工序却被完全“淘汰”，“下放”给了原料供应商们。这是因为，全体春都人都是那么急于甩脱“杀猪卖肉的”这一太不入流的身份，虽然他们在这方面有着人才、技术、设备、规模等等的明显优势。　　早在高凤来引进*9套火腿肠生产线之前，为了摆脱“杀猪卖肉”，洛阳肉联厂就曾尝试过生产肉制品罐头、水果罐头，因连连亏损而不得不放弃；当高凤来拍板购买那台日产火腿肠样机时，还引起了厂里许多职工的不满：“啥时候也离不开白条肉？！”现在好不容易有了向其他行业进军的机会、有了转换工作身份的机会，春都集团人人为之欢欣鼓舞。　　考察春都事业攸起攸落的历程，我们不应忽略身份心理对春都人的深刻影响，它的作用力实际贯穿于春都集团风雨晦明的十几个春秋。　　即使到了身陷穷窘的今天，春都人仍把复兴的希望寄托在“生物、制药、高科技农业”等方面，春都上市公司的董事长贾洪雷曾对《中国经营报》的记者说：“当我把名片递给对方时，不希望对方说：”噢，你是做火腿肠的‘……“　　从一个杀猪卖肉的肉联厂厂长摇身变为国内著名大企业的总裁，高凤来缺乏必要的素质准备。他的领导班子成员，都是跟着自己先杀猪卖肉，后拉着板车沿街叫卖火腿肠的老伙计们，其学历从高中、初中到小学都有。领导班子的素质，决定了他们不可能具有宽阔的视野、深远的谋虑、理性的决策和专业化的操作。面对突然而来的荣华富贵，春都一些干部的直接反应就是“乱了方寸”。　　2.经营简单管理粗放　　春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从*6时的70％狂跌到不足10％。　　一个春都老职工说：“1994、1995那几年，来春都提货的人都得预付款，干部批条子都批疯了——白天批不完，晚上带回家里批。1吨火腿肠拿1000块钱回扣，批出去