家族式管理和盲目多元化终使绿丹兰凋谢来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　［本文背景：绿丹兰集团1991年由新加坡归国华侨李贵辉联合家族成员创办，是以日用化妆品为龙头，覆盖服装、房地产、酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。绿丹兰曾为国内化妆品行业*9品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。］　　资金滞流 据绿丹兰内部一位高层人员言，2001年一年的大部分时间里，绿丹兰集团董事局主席，总裁李贵辉都在世界各地招商，但无论在广西北海、湖北武汉、北京还是美国、加拿大，都“不尽如人意”，而7月份的上海之行还“有点灰头土脸”。据悉，出师不利的原因是，许多客商认为绿丹兰“管理体系混乱”，企业已经瘫痪了。李贵辉如此频繁地外出“招商”，其实是出于无奈。　　据绿丹兰集团内部的一份统计资料显示，2001年全年，绿丹兰投入生产的资金仅为2000多万元，而全年的销售回款仅有1000多万元，促销广告费几近于零。照此情形，别说公司盈利，连成本回笼都成问题。　　与此相对应，在1993－1995年鼎盛时期，绿丹兰集团每年投入生产的资金超过10亿，而仅日用化妆品的销售回款就达17亿元／年，每年在各类媒体投放促销广告费超过6000万元人民币。 　　摆在李贵辉面前的已经是这样一个残局：除了在服装和化妆有少许利润外，大量的资金沉淀下来，3亿多的应收账款和3亿的债务让绿丹兰喘不过气来，引资又一挫再挫；公司管理层里只剩下一班亲戚；“绿丹兰”品牌已租给一家香港公司；一年下来几乎一无所获；留给李贵辉的时间和空间似乎越来越少了。三大死结 在绿丹兰集团保健美容用品有限公司、LDL健康美容国际连锁机构副总裁赵元培看来，绿丹兰的“变故”并非“突然”，而是“冰冻三尺非一日之寒”。　　1995年，绿丹兰进入全盛时期，它在国内建立了69个分公司，6大生产基地，18家合资合作企业，同时在法国、美国、印尼、泰国、新加坡等地设立了6个分支机构或合营公司，集团总资产达36.6亿元人民币。　　在集团“尚未向专业领域深化并且立稳脚跟”的时候，沾沾自喜的李贵辉就向服装皮具、儿童娱乐、银行保险、交通、房地产、酒店旅业等8个与日用化妆品没有关联的行业铺开了。从广州、上海、武汉、北京到北海，从酒店旅业、房地产、交通、保险业到服装、皮具，1997年底，双汇先后投入10亿巨资进行多元化扩张。但李贵辉始料未及的是，在北海的房地产投资因合作方资金迟迟不到位而被套牢，在武汉的酒店旅业投资亏损惨重。这些巨额投入，除服装公司盈利外，其他投资皆事与愿违，或被套牢，或亏损惨重。祸不单行。绿丹兰销售通路的长期积弊也在这时来了一次总爆发。　　“这次问题的总爆发与通路模式的不适应市场变化有密切联系”，绿丹兰沿袭过时的多级批发销售模式，在各地设立的销售公司“不是凭实绩而是凭报表领取提成”，销售渠道失控。那些为了多拿提成而敢于虚报销量预期甚至勾结假冒串货进入销售渠道者“之所以股大妄为是因为有恃无恐”，不受制度约束，一个经销商可以把销量预期从10万元虚报为1亿元。总部“仅凭销售公司的报表就决定生产”，对“市场真实情况蒙然不知”，生产与销售脱节。　　1997年，由武汉区域库存积压到全面库存积压，短短的几个月时间，库积成本生产达4个多亿的产品。公司在鼎盛时期一个柜台一天就卖绿丹兰产品l－2万元，但1997年后，一个商场一个月才卖1万元左右，而给村商场租金就要7000多元，连成本都收不回，维持不下去了，被迫撤出商场。　　产品积压导致公司资金滞流，公司积货4个多亿，亟需资金做广告促销，但集团财务已无钱可调，而多元化扩张又将3亿资金套牢，无法回援化妆品主业，于是导致促销、广告无法跟进，整个销售通路堵死、生产瘫痪的多来诺骨牌效应，“集团因此元气大伤”，一蹶不振。　　至此，绿丹兰的财务链断裂，生产无以为继，绿丹兰在梅州和从化可生产国内化妆品市场需求50％以上的基地生产设备“基本上处于闲置状态”。　　进入1998年，至少有10亿元人民币血本无归——一个企业多少年才能挣回10亿元？绿丹兰无米下锅了。四面楚歌的李贵辉既要应付危局，又要给属下打气以图东山再起。于是在提出二次创业蓝图即到2000年实现年销售额100亿人民币，开始了他的漫漫筹资招商之旅。　　到1998年底，绿丹兰的人才“十去五六”，那些为绿丹兰的鼎盛立下过汗马功劳的核心人才“纷纷出走”，而绿丹兰集团也因此被人戏谑为国内化妆品企业的“人才培训基地”。　　“很多内部矛盾纠葛引发了危机”，赵元培分析认为，家族式企业管理体制是“一切问题的根源”，因为“这导致了内部管理的混乱无序”。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位上”，甚至“进入了核心领导层”。这种以血缘关系一统天下的管理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失。“这种以人情替代制度的管理实际上是一种管理真空”，赵元培指出，绿丹兰销售通路出现问题就是人情管理的‘值接后果”。　 　　“将在某个行业的成功模式复制到其他不相干的行业，进行盲目的多元化扩张是一个致命的错误”，李贵辉坦陈，这给绿丹兰的衰落“留下了后遗症”。黄雀在后　　　　一位在化妆品行业浸润了十余年的资深人士分析认为，绿丹兰的失败主要是缘于宝洁、大宝、名氏等国际化妆品企业巨头的登陆中国参与竞争，使绿丹兰的“生存空间愈来愈小”，而国内品牌“在质量上很难与国际名牌匹敌”，加上日用化妆品消费者的崇洋心理，结果“迅速被挤出局外”。　　但赵元培否认这种说法，他说，绿丹兰的鼎盛之际也正是宝洁公司的“海飞丝”扬名之时，绿丹兰销售滑坡后，宝洁公司的市场份额“并没有上升，反而略有下降”。业内人士担心，绿丹兰可能被移花接木。　　香港级十字保健品有限公司不久前加盟绿丹兰。据悉这家公司资金雄厚，在世界产权贸易市场挂牌，与绿丹兰合作，虽然只占49％的股份，但除了“借用”绿丹兰的品牌商标外，“几乎包揽了所有资金投入”，目前已投入1000万，从产品研发到销售渠道的建设都“另起炉灶”，仅运作半年就取得了初步效果，已在山东、河北、河南、吉林、云南、江西建立了50多家美容产品连锁专卖店，并计划两年内在全国各地开设1000门连锁店、1万间品牌柜，但这些资料都由绿十字老板王英子一手掌握，颇有明修栈道、暗渡陈仓的端倪。　　李贵辉的二次创业思路是“在生产上——专业美容产品劳动日用化妆产品，在销售上——美容加盟连锁店带动日化进入超市，从专卖店进入商场”，计划投资2个亿。李贵辉的蓝图是否会“为他人作笔”，绿丹兰集团的二次创业是否“隐伏着新的危机”？【本刊观点】失败的教训往往都是相似的，这才是企业*5的悲哀。　　绿丹兰败在了家族式企业管理上。对大多数民营企业来说，如果不能摆脱家族式管理，只要在管理模式上还打着家族式的烙印，企业的危机就总是潜在的。在企业经营状况良好的时候，这种危机往往不被人注意，一旦经营遇到困难，危机就是致命的。而且当我们开始反思的时候就会发现，原来企业经营遇到的困难，往往正是家族式的管理所致。　　多元化是鲜花也是陷讲。问题的关键是，企业对自己的整合能力和扩张能力有没有清醒的认识，企业经营者对自己在一个新产业中的判断和把握能力有无清醒的认识。很多时候，我们的企业都是在主业发展不错的时候开始多元化之路，以为一路通百路通，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题。所以多元化成了陷讲。　　尤其值得注意的是，多元化陷讲和家族式经营管理之间的关系。因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业，交到别人手中又不放心。家族内部的人，如果在主业当中还能够控制得不错的话，一旦把新的产业交给他们，交给一些原来你不打算让他们插手经营管理的人，这种家族管理就加速了多元化的失败。 此外，可以肯定的是，绿丹兰很难再现昔日的光彩了。李贵辉二次创业结果如何，现在很难预料，但从目前的情势来看，他很可能最终连品牌都丢掉.