实达电脑：吞下投资冲动与管理不善的苦果

实达电脑：吞下投资冲动与管理不善的苦果来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　以计算机外设、PC和网络产品雄霸中国东南，创造“从16个人到16个亿” IT神话的实达集团，在持续了十年的高速成长之后，于1999和2000年连续二年出现亏损，成为我国*9家进入ST行列的高科技上市公司，引起了人们的广泛关注，然而更令人诧异的是实达的亏损是在主营业务高速成长的背景下出现的。主营业务高速发展与集团整体亏损，这一对比直接映射着实达集团这几年来的得与失。辉煌与失落的直接印证，值得我们反思，也留给我们较多的启示。　　一、实达的辉煌——“从16个人到16亿”　　实达的发家史可追溯至10多年前，1988年16名平均年龄不足25岁的科技工作者，冲破社会观念的樊篱，毅然离开同时代许多人神往的科研院所，以500元为一股，联合福建富闽公司，凑足了25万元，创办了“福建实达电脑股份有限公司”。当时，他们扛的是全民与个体联营的招牌，实质是一家名副其实的股份制企业。股权明晰，利益均享，16个人既是员工也是老板，使得这个新生命充满了创业的活力。　　出于中国知识分子特有的热情与理想，16人从一开始就提出了创办企业的“三个初衷”：尝试一种体制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一种机制，使科研成果转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。后来实达人又把“三个初衷”概括为更简要生动的一句话——“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。这些初衷引导着实达人走实业之路。经过市场调查研究，他们决定把开发计算机终端作为突破口。经过多少个不眠之夜后，实达终端终于在1990年走向了市场。　　当时的实达只是一个名不见经传的小公司，实达终端也未得到市场认同，没有广告，有的只是产品、技术和创业的热情。在实达人的一致努力下，1991年实达终端共销售8，000台，实现销售收入5，221万元，利润702万元，公司进入了高速发展时期。直到今天，实达终端仍然是公司主要的利润来源。终端产品使实达完成了原始的资本积累。　　之后实达公司南下香港、北上俄罗斯，进入房地产，搞起了酒店。表面上欣欣向荣，实际上由于摊子铺得太大，并偏离了公司原来的发展方向，公司高层由此产生了不同看法。1993年，以胡钢为代表的实达公司*9发展阶段的管理层退出，叶龙受命担任总裁。此时的实达，销售收入已达2.58亿元，利税3，845万元，销售终端38，000台，员工人数已达320人。　　叶龙上任后，把1994年定为调整年，把目光重新集中到科技实业上。1995年实达以“强强联合”的名义，兼并了福建计算机外部设备厂，发展成为中国*5的计算机外设基地。这一成功的兼并使实达的产值当年就实现了翻番。　　随着规模不断扩大，实达迅速从产业经营跨向资本经营，并开始筹划上市事宜。1996年实达股票在上海证券交易所上市，为实达带来了2亿多元的新增资本。一年后，业绩优良的实达股票入围道。琼斯中国股票指数，成为诠释中国经济的重要组成部分。至1997年，公司销售收入达20亿元，利税2.5亿元。　　从1997年起，实达集团再次展开了一系列的收购、兼并、合资，相继与爱普生、富士通等国际性大公司在ATM柜员机、打印机、电脑等领域建立了合作项目。与此同时，实达还加大了对软件和信息业的投入，使之成为一个新的经济增长点。1997年实达收购了北京朗新公司，成功介入信息产业，并实现当年投入，当年收回投资。在组建北京实达朗新信息科技有限公司、福建省实达信息技术有限公司、福建实达系统集成有限公司、实达厦门软件研究中心的基础上，实达又投资8000万元，成立了北京实达软件集成有限公司。至此，实达集团已完成了计算机硬件业、消费电子业、软件与信息业三业并举的产业构架。　　至1998年公司创建十周年之际，实达集团已是电子工业部“全国电子百强企业”的第22位，总资产跃升至16亿元人民币。十年的风雨，实达人创造了一个“从16个人到16个亿” IT时代的神话。　　但世事变化太快，就是这样一个创造神话、充满无限希望的企业，在随后的岁月里，经历着无数的挫折和失败，并且直至现在还在经受着痛苦的煎熬。　　二、实达的“痛”　　2000年4月13日实达公司发布1999年度报告，首次披露公司亏损5，497万元，紧接着，2000年公司更是巨亏，亏损额高达2.52亿元，连续两年亏损，实达股票在沪市的简称也改为“ST实达”，正式戴上ST的帽子，实达也因此成为沪深两市中，首家遭遇ST命运的高科技上市公司。但就是这样的巨亏企业，其主营一直非常强劲。2000年实达主营业务收入有30亿元之巨，实现利润也有1.1亿元左右，其中实达旗下三大主营业务计算机外设、PC产品和网络产品就贡献了9，000多万的利润。故其被ST的原因更加值得我们深究。　　1.上市惹的祸　　为了达到上市公司规模的要求，1995年，实达兼并了福建外部设备厂。外设厂折股进入实达，成为实达第三大股东，第二大股东则是员工持有的实达工会股。1996年7月，实达集团在上海证交所挂牌上市，成为中国IT业最早的上市公司之一。公司发行3000万股流通股，募集资金2亿多元。由于是整体上市，实达所有业务都装在上市公司里，与其一荣俱荣，一损俱损。　　从一个只有25万注册资金的小公司，到成长为一家高科技上市公司，实达一下子站到了一个新的高度。　　当时，对于大多数还未上市的国内IT企业来说，实达的上市实在让人羡慕。上市意味着公司在原有的各种优势中又增加了强大的资金优势，可以更快地进行产业扩张，可以把竞争对手甩在后面。对于实达来说，上市的一个更具体的意义在于，它要实现由区域性小公司向全国性大公司的发展的梦想终于有了可能。手里一下子有了2亿多元的大笔资金后，实达开始有些把握不住自己了。于是，压抑已久的产业扩张冲动终于不可抑制地爆发出来了。　　早期实达的产业扩张基本上是采取线性的、稳步的方式，由产业本身的内在需求逐步向相关业务领域渗透，至刚上市时，实达业务也只有终端和外设两块。而这一时期的实达则完全抛弃了原有的稳健风格，采取了向多个领域全面出击的策略。雄心勃勃的经营决策层想进入更多的领域，考虑的是尽快做大企业，迅速扩张规模。在这种思路指导下，实达匆忙走上了多元化的道路。　　实达*9步便是跨进VCD领域。1996年，VCD市场开始升温，实达投资数千万元成立实达数字电器公司，主要生产VCD和DVD.据说当时实达高层的思路是，通过投资VCD领域，实现从行业用户市场进入到消费类市场。因为以前无论是中西文终端、POS机还是打印机等，都是针对特定的行业客户。　　一位实达高层后来对VCD项目的反思是：实达是靠在特定的行业、以自身擅长的技术和独特的直销模式取得成功。但是投资VCD却是实达相对陌生的领域，它要求有运作消费类电子产品的能力，和很强的分销体系作支撑，实达并不具备。　　但实达还是投入进来。VCD正式投产以后，一度还在1997年跻身国内前8名。但是发展下去，实达不擅长运作消费类电子产品的能力日益显露。当时实达像其他VCD厂商一样，不惜花巨资在中央电视台大打广告，但是省一级的销售渠道都没有完全建立起来。　　到了1998年，实达VCD产品已经大量积压，造成亏损近1亿元。加上用人不当等因素，当年年中，数字电器公司开始清盘结算。投资VCD，让实达遭受了一次彻头彻尾的失败。　　VCD项目的失败只不过是这一时期实达多元化扩张的一个典型代表。在一味扩张和发展思想指导下，1996年至1998年间，实达投资动作频频，这期间实达各种投资类公告也为数众多。在IT领域，实达投资了网络通讯产品、PC、网站、软件、系统集成、代理国外产品等；在消费电子领域除了VCD外，还投资了自动轮椅、家庭电源开关……此时实达已经将自己定位在电子信息产业集团上。与电子有关的都想插进一脚，却忽略了自身的核心竞争力所在。除PC业务、和日本爱普生生产打印机等少数几个项目成功外，大部分归于失败。盲目多元化发展的结果是，投资亏损的项目和公司就有15家左右。　　此外，实达上市以后还提出“大实达”概念，将实达业务分为三个中心：福州作为硬件制造中心，北京是软件开发中心，香港则是资本运作中心。但是大实达概念后来又不了了之。北京并没能成为实达的软件中心，而实达在香港的资本经营最终以亏了5000万元而告终　　在内部总结会上，实达是这样总结的：VCD项目经过两年的运作，造成了近0.9亿元的损失，成为集团成为以来单项损失*5项目。其他项目如上海实达、海达、世纪、驰宇、计算设备、得实等，也造成了0.5亿元的损失。全面出击的结果正像人们今天所看到的：巨额亏损终于在1999年体现出来。　　上市原本是一件好事，但在实达公司却变味了。上市后资金有了，全面出击、多元化扩张成为可能，从而埋下“祸根”。这向我们提出了值得沉思的问题：好企业是否需要上市；直接融资虽然成本低，但它也是一把双刃剑，用不好会伤了自己。　　2.管理上的缺陷　　如果说，一系列投资项目的失败，反映了实达集团对企业的整体发展方向缺乏明晰的思路，在项目管理和经营上缺乏必要的经验和能力，那么，其子公司——西方公司因违规经营，造成无可挽回的损失，则反映出实达集团在管理上存在致命缺陷。　　实达在业务高速增长和不断扩张过程中，忽视了对各项目的管理、监控和干部队伍建设这一个关键性的问题。实达集团优秀的管理和业务骨干基本都集中在主营业务群中，这些人员是实达多年培养出来的精英力量，在实施扩张过程中为了保持现有主营业务的稳定发展，这些干部队伍一时很难调整和派出。所以实达在向其他领域扩张过程就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况。这种情况必然导致对项目缺乏有效的监管甚至失察。　　西方公司原为实达集团全资下属子公司，1999年该公司因涉嫌进口货物偷漏税，受到海关查处，并处罚金5000万元，公司停运后，因不规范经营造成的6000万元款项无法追回，成为坏账，两项合计达1.1亿元。由于实达片面追求利润，而忽视了对经营方式和规范运作的监督，最终造成实达巨亏。　　西方公司走私案对实达集团来说不仅仅是经济上的损失，它已成为实达随时会爆炸的炸药桶，能否处理好，将关系到实达的未来命运。此案已进入司法程序，但至今尚未判决。　　此外实达公司在经营上也比较混乱。经营计划性差，成本效率意识弱，特别在业务活动中存在有重销售轻管理、满足账面利润忽视资金回笼、库存积压物资未能及时处理等方面问题，导致大量应收账款无法及时收回，造成大量呆账、坏账，增加了大量的盘亏和耗损。这也是公司巨亏的一大因素。　　实达给我们的一点启示是：业务增长与扩张时，要探究项目管理、财务监督、团队建设、风险控制能否跟上发展的需要。　　3.昂贵的学费——麦肯锡方案　　从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，甚至都已挂起营销中心的牌子，提出了一个区域子公司运作方案，但始终没有动作起来。　　到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群。不断增多的产品种类对管理的要求越来越高，原有管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了突破管理的“瓶颈”，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。　　1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。经过调查，麦肯锡指出了实达存在的三大问题：*5的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。为此麦肯锡提供了两套改革方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实达公司选择了前者。　　这一战略重组方案对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上。自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月31日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。