成本更低效益更高---上海邮区中心局实施成本领先战略纪实来源：中国邮政报作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　作为邮政通信实物传递过程中的枢纽和心脏，上海邮区中心局通过实施成本领先战略，降低了运营成本，提高了经济效益，为企业发展创造了更大发展空间。　　今年6月，邮区中心局搬迁至浦东邮件处理中心，标志着上海邮件内部封发处理迈上了一个新的台阶。根据市邮政局局长王观对邮区中心局提出的新场地、新流程、新工艺、新体制的建设要求，邮区中心局确立了以成本领先战略为发展主线，突出降低人工成本、质量风险成本、设备运作成本、生产成本。　　引入竞争机制压缩人工成本过去，中心局有一部分干部职工认为内部邮件处理部门比较稳定，竞争上岗不会轮到自己，更不会有下岗的危机。而搬入新的生产场地后，机械化、自动化、信息化程度大幅度提高，人员将压缩。为此，合理配置和使用人力资源，有效控制和压缩劳动力成本，以生产淡季的工作量为依据，根据业务量确定用工，*5限度地压缩人工成本。通过对浦东邮件处理中心各单位重新定岗、定员，并开展竞聘上岗，将生产科由原来的7个压缩为4个，机关由原来9个压缩为4个，管理人员压缩为39人，共减员200多人。更可喜的是，通过竞聘上岗，现在干部职工思想观念发生了转变，既使竞聘上岗的干部职工感到了压力，激发了工作热情，又改变了人浮于事的现象。过去遇到业务量增长，基层就向局里要人，现在则没有一个单位向局里要求增加人。　　为了减少用工，降低人工成本，他们根据业务量的需要，灵活运用各种劳动用工方式，通过采取聘用劳务工、临时工、钟点工等方式，解决季节性生产旺季、时段性业务高峰而出现的劳动力短缺问题，做到既不影响旺季通信生产，又不浪费劳动力。　　以现场管理为重点降低质量风险和运行成本邮区中心局通过开展以整理、整顿、清扫、清洁、提高素养、安全的6S活动，从生产现场基础和细节问题的管理着手，建立完善相关制度，开展规范操作演示，集中开展清扫整顿，绘制定置图等，使现场管理面貌发生了很大变化。　　为了保证重点部位通信质量稳定，中心局制定了《转运片现场管理制度》，细化规范操作标准，有效地控制各工序质量，并通过日常检查和突击检查相结合，解决了质量隐患。如转运片今年累计工作量比去年同期增加4.9％，交换量同比增加4.2％，总包损失为零，总包延误较去年同期下降了46.8％，延误率为千分之0.0004.他们通过优化作业流程，减少重复劳动，在全国邮政部门率先推行总包邮件“以局为口、一次核剔”，对进、出、转口总包邮件实行一次核剔，内部各生产单位间的邮件交接只实行点数签收，改变了过去总包邮件每道环节多次核剔，总包邮件*9道环节核剔后，下道环节不再核剔，只需点数，既减少了重复劳动，又确保了交接质量。干线汽车邮路则实行“四包”，包规格、包路向、包路单、包单袋相符，提高了劳动生产率，简化了作业环节。　　完善大用户服务机制降低生产成本大用户服务已经成为中心局业务发展的一项重点。在实施成本领先战略中，中心局把进一步完善和扩展大用户服务功能，有效缩短运行周期作为降低运行成本的重点。过去，大用户交寄的信件由于种种原因，造成内部处理时重复劳动，影响了信件的传递时限。对此，他们将大用户服务的重心实行前移，主动介入，提前介入，强化邮件预处理工作。在支局与大用户签订用邮合同后，立即上门与大用户建立联系，帮助其正确选择信封规格和规范书写邮政编码，通过邮政编码信息资料库的无偿提供，提高大用户使用信息的正确率，以最小生产成本处理*5业务量，达到降低成本目的。如致新印务有限公司月交寄信函量达200多万件，通过与该公司联系，主动上门服务，对方同意利用他们的场地、设备、人员预处理邮件，而中心局只需派一名业务指导员；又如贝塔斯曼，中心局安排10名人员，利用对方场地、设备等，日处理该公司包裹近 9000件。　　变维修为维护降低设备运行成本全新的浦东邮件处理中心在设备、技术等方面达到了国内甚至国际领先水平，如何使这些设备提高利用率，*5限度降低设备运行成本，中心局把降低设备运行成本作为实施成本领先战略的一个部分，采取了一系列措施。如制定健全设备维护保养制度，转变设备维修管理模式，变设备的事后维修为全过程维护，建立设备维护的点检管理、计划预修管理、数据收集管理体制，及时发现故障隐患，把故障消灭在萌芽状态。从按设备种类定岗变为按作业区域划分维修责任人，组成信息系统、轻件处理及重件处理三个设备维护责任区。区域内各类设备都配有技术骨干，维修作业时的主角和配角随着设备的改变而改变，这种维修模式既培养一专多能的梯形维修人员，又达到了压缩维修人员、提高维修质量、降低维修成本的目的。