事务所内部治理建设及有关合并问题的思考

事务所内部治理建设及有关合并问题的思考来源：中国注册会计师作者：李耀忠 郭德功日期：2008-02-25字号[ 大 中 小 ] 　　去年赴澳州学习考察期间，在Monash大学的学习中，一个墨尔本当地的合伙人用了一个下午的时间，给我们讲了一则故事，介绍一个年轻会计师的从业和创业历程。就其故事本身而言，谈不上有什么惊天动地、曲折迷离的情节，但其平淡之处所体现的原则和说明的道理，很值得我们思考。现择其要予以说明，希望对会计师事务所的日常管理和合并行为有所裨益。　　一、关于事务所内部治理的一些思考　　JB是一家会计公司（以下称之为A公司）的高级审计师。1997年，他离开了他所服务的会计公司，自行组建了一个新公司（以下称为JB公司）。他离开了A公司的原因主要为：（1）他的两个老板都已43岁，不再致力于公司的创新发展，也没有任何远景计划，仅依靠着现有的客户；（2）公司老板也不会接受第三个合伙人，因为这样将摊薄他们现有的获得水平，而JB本人是一个有抱负和创新精神的人，不甘永远做一个雇员；（3）JB拥有一些小私人客户，他利用晚上和周末的时间为这些客户提供服务，他认为从这些客户得来的收益虽不足以生存和尽快发展，但却提供了一个良好客户基础；（4）JB是CPA（澳大利亚注册会计师）而不是CA（澳大利亚特许会计师），他最初已经开始CA的专业课程，但发现在这个小公司里得不到支持而不得不转换为考取CPA，他因为自己的学习愿望未得A公司的支持而感到十分不满；（5）A公司的一个大客户对公司的老板非常不满，扬言要将业务委托给另外一家公司，而JB告诉该客户自己准备建立新所，客户同意将其业务委托给JB所建立的新公司。这是故事的开头。虽然这个故事发生在澳洲，但在我国，这样的事也司空见惯。我们从中能看到什么呢？　　1．当一个事务所失去了开拓创新的精神和局面的时候，一些有识之士就会离你而去。许多事务所的负责人或管理团队，当事务所发展到一定规模和程度的时候，则出现了小富既安的思想，开始躺在历史的功劳簿上安享即成的利益，失去了创业时期艰苦奋斗、开拓创新的锐气和精神风貌。可是，社会是不断发展进步的。当一个事务所停顿了发展的脚步，各种局面则会进一步恶化：一些优秀员工的离开带走了一些业务；业务的减少导致了收入的下降；收入的下降导致对现有员工心理上和利益上更加不利的影响，进而造成员工人心不稳和进一步的人才流失；人才的流失，造成即使努力争取到的大的项目而无法干好；干得不好则影响到将来争取业务更加困难。进入这样一个恶性循环之后，即便是一个大所也会日见衰败，甚至面临分裂的危险。所以，对于任何一个事务所来说，必须保持一个创新发展的局面，要有一个切实可行的发展规划并且勉力而为，要让本所员工看到发展的前景和希望，让他们有在这个事务所坚持干下去的理由。　　2．要树立人本观念。人是事务所发展的根本。有了人，没有业务可以去开拓业务；人走了，往往业务也会跟着走。如何留住人才呢？除了你必须让事务所有发展前景以外，必须为每个员工的发展提供必要的条件，包括为他们的学习提供必要的时间、机会和费用支持。这对事务所来说是必要的。当然留住人才还需有一个灵活有效的分配制度和人事管理制度。但对于一个有长远眼光的员工来说，给他们提供培训学习、提高自身价值和能力的机会同样重要。　　3．事务所的管理者要有战略发展的眼光和胸怀。A公司的合伙人因为考虑第三个合伙人的加入会摊薄他们现有的利益而拒绝接受新人，这样就堵死了像JB这样勤奋好学、有上进心的员工的上升通道。一般来说，事务所的客户资源主要掌握在合伙人手中，即使一个优秀的高级项目经理或者说部门负责人，其主要工作是做业务而非开拓业务，他们能给事务所带来的业务增量也是有限的。因此，以能否给事务所带来现成业务增量来做为晋升合伙人的主要考量指标本身是不对的。吸收合伙人时，一方面应考虑其潜在价值，另一方面要考虑其重要程度，即假设他离开了事务所会给事务所带来多大的影响。事务所现有合伙人不能只顾眼前利益，要看到，只有事务所从整体上发展了，才会有更大的利益，也只有把事务所做大、做强，才能保持更长远的利益。　　4．客户管理是事务所的关键管理环节。A公司的一个大客户对A公司的不满而要放弃A公司，并将此想法告诉了JB。这说明，A公司的两个合伙人和这个重要客户的沟通是不够的，也说明合伙人对该客户没有给予足够的重视。客户是事务所存在的理由和基础。在我国目前执业环境下，普遍存在着重视纯粹的人际关系，而与客户的业务沟通不够，对业务服务水平的重视程度相对较差的情况。更有些事务所存在着单纯依靠行政力量和社会关系网络维系客户的情况。虽然这是一种现实，但应当看到，服务的质量和水平，有效的沟通，提醒客户注意和防范风险，帮助客户解决问题以实现其经营目标，这些已显得越来越重要。相对而言，依靠行政力量分配社会资源的情况将会越来越少，市场分配资源的情况会越来越多。与这种趋势相关联的是，事务所要以更多的精力去关注市场，采用更丰富的市场手段去争取和维系客户。而为客户提供优质服务的前提是了解客户，与客户沟通，了解其具体的情况、实际需要，这样才能做到有的放矢。　　二、关于事务所合并的一些思考　　JB的新公司1997年成立，在经历了为期4年的艰苦创业之后，逐步步入正常运转的轨道。这4年中，JB公司的收入也在稳定增长，JB个人为此付出了艰辛的努力。他往往每天要工作很长的时间，甚至需要在晚上和周末会见客户。这样，如何平衡家庭和工作关系的问题就摆在了他的面前。为此，他向一位专门面向会计师的经历和实践提供咨询和顾问服务的专家PH先生寻求建议和帮助。PH为他的现状提出以下可供选择的咨询意见：（1）吸收一个有合伙的潜质的、经验丰富的年轻会计师作为合伙人；（2）与大公司合并；（3）合并一个只有一两个合伙人的小事务所；（4）卖掉他的公司。此外，还有两个方案：卖掉公司后他为购买他公司的人工作，以及保持现状什么也不做。当然，JB完全反对这两个选择。JB就上述方案与妻子商量，妻子否决了*9方案，因为那会降低全家收入并增加借贷风险。而JB对并入大公司和卖掉公司的选择也不感兴趣，最后他们选择了第三个方案，即合并一个相同大小的公司。PH建议他会尽快为JB寻找一个合适的合并候选者，而整个的合并过程将耗费六个月乃至一年时间，PH将收2万美元的费用。JB同意了他的要求。三个月之后，PH向JB推荐了两个拟合并的候选公司：RQ和JJ。为便于双方作出选择，PH要求他们提供所有的背景材料，完成内容详尽的问卷调查。经过认真思考后，JB得出的结论是应和JJ联合。由以上故事我想到，自1997年以来，我国的事务所不断地进行着以扩大规模为目的的合并。前期的大多数合并是在政府有关部门的推动下进行的，而后期的合并大多数出于事务所的自愿。但是，合并后事务所运行好的寥寥无几，运行不好的却比比皆是。为什么呢？概而言之，主要是因为目标不明，情况不清。细分起来，可以有许多方面。　　1．合并的目标不明确。对于不同的需要和目标，选择合并对象是不同的。比如为了增强整体规模和实力，那肯定要选一个有相当规模的事务所作为筛选对象；如果为了实现区域战略重心转移，选择的合并对象就会受到一定的区域限制。在现实生活中，不乏有这样的事务所，看着别人都在合并，自己也蠢蠢欲动，跃跃欲试。几次热情的交谈和交杯换盏下来，一纸协议签订。但是相关的法人治理架构及其运行机制、基本管理制度以及具体运行中的细节问题等都未谈及或做详细论证，给以后的运行留下了隐患，以至于到具体运作过程中，诸多情况远不像想象的那么顺利。于是，随着时间的推移和问题的堆积，不是越磨合越好，而是越来越差。　　2．没有很好地利用专业咨询机构。JB在自己及其公司出现困难和问题的时候，选择了向专业咨询师及资深人士，寻求帮助和专业意见。咨询师在JB公司的合并过程中起到了非常重要的作用，不仅帮助了JB找到拟合并的备选对象，并帮助双方相互了解，更重要的是，在双方协商过程中起到了良好的协调作用。可以说，PH是双方相互了解的中介，是JB和JJ合并成功的关键所在。会计师事务所希望企业在出现财务、会计、税收及其他财务管理问题时向会计师事务所等专业技术服务机构咨询。而事务所自身出现问题时，却很少向其他专业机构咨询。这值得国内同行深思。　　3，合并双方相互了解不够。JB和JJ在合并过程中，相互进行了充分的了解。如前所述，PH要求JB、RQ和JJ都完成内容详尽的问卷调查，来给JB以较全面的背景信息让他参考。PH的调查问卷的主要内容包括：（1）公司方面，如建立时间、重要的历史发展阶段、当前发展战略、年收入、年终分红、年度分红的增长率等；（2）合伙人方面，如年龄与服务年限、健康状况，家庭情况，退休状况或其他适合合并了解的事项，职权（责）范围，特殊贡献或技能，对合并实体的潜值，对合并的个人观点；（3）主要员工方面，如*3秀与最聪明的，对于合并实体有潜值的以及保持力问题；（4）专业程度，如合并后的实体的主要业务是什么？涉及经营场所，如现公司地址使用了多长时间？是自有的还是租借的？如果是租借的，何时到期，还有别的地方吗？（5）其他业务，如企业需不需要介入其他业务？涉及关联企业，如合伙人是否全部或部分拥有其他企业？合伙人是否和其他企业有某种关系？可以看出，JB和JJ在合并之前进行了充分的了解，特别是在战略目标、发展方向反面的充分了解、沟通和认同，避免了以后可能出现大的冲突。而在我国事务所的合并过程，事务所的负责人过分注重股份的多少、董事名额的多少，以及谁出任董事长、首席合伙人的问题，而对双方经营事务所的风险理念、经营者的价值取向、战略发展理念方面的沟通却明显不够。对于事务所以后运营过程中的业务管理制度、质量控制制度、基本人事管理制度、基本分配制度、工薪制度以及财务制度，都没有进行深入的探讨。这样，即使合并成功，很难形成统一业务管理、质量控制、人员培训、业务标准的局面，达到合并的最终目的。有些事务所合并完成几年后，各分支机构仍然独立运行，各有各的执业标准和制度，没有进行过一次统一的培训，也没有过统一的业务协同合作或业务检查，只是合伙人每年能开一、二次会议，然后仍然各行其是。这样的合并在我国的事务所中并不在少数，导致了事务所从外形上看有不小的规模，但事务所内部没有形成上下共同认同的企业文化和价值观念。类似这样的大所，怎么能和国际“四大”形成竞争呢？　　4．合并如果只是简单同类相加，就未能达到优势互补和发挥资源集合的作用。在这个故事中，JB公司的主要优势是审计业务，JJ公司的主要优势是咨询业。JB未和RQ合并的原因之一，是因为双方都是从事审计业务的。JB和JJ合并以后，JB主要负责审计业务，JJ主要负责咨询业。通过合并，新公司不仅可以向客户提供良好的审计服务，还可以提供相关的管理咨询。对于原JB的客户，可以从新公司得到管理咨询业务服务；对于原JJ的客户，可以从新公司得到审计业务服务。这样的合并，不是简单的相加，而是通过合并，使业务量有了显著的增加，使客户感到合并后的新公司服务领域明显扩大，服务水平明显提高。合并使双方受益，也使客户受益。而我们目前的合并，大多局限于审计业务的简单相加，实质性的合并并未完成，既没有将客户资源、人力资源进行重新整合，也没有共同协作完成业务的经历，这种合并与不合并并无两样。　　(作者单位：五联联合会计师事务所亚太集团会计师事务所)