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业常见问题的账前消化
1、老板个人价值取向的消化
案例：
新兰公司和费兰公司是1999年初注册成立的两家公司，注册资本金都是15万元。前者是李剑成立的一家有限责任公司，后者是李利成立的一家个人独资企业。当年两家公司都实现了60万元的税前利润，在年终结算的时候，李剑发现，如果他想从公司里取出资金用于个人消费，还要额外交一笔税款，李利就不用。最终，两人的可支配资金相差7万多元。
案例分析：
按照税法的规定，有限责任公司在有利润的情况下要缴纳企业所得税，在将税后利润分配给企业投资人的时候，投资人还要根据分得的红利缴纳税率为20%的个人所得税。个人独资企业只缴纳个人所得税不缴纳企业所得税，在将税后利润分配给企业投资人时，不必再缴纳个人所得税。
请看下表：
请看下表：
| 新兰公司（有限公司） | 费兰公司（个人独资） | |
| 税前利润 | 600000 | 600000 |
| 缴纳企业所得税 | 198000（600000*33%） | 0 |
| 缴纳个人所得税 | 0 | 203250（计算过程略） |
| 税后利润 | 402000 | |
| 将企业的钱分配到个人手中 | ||
| 缴纳个人所得税 | 80400（402000*20%） | 0 |
| 个人可支配资金 | 321600 | 396750 |
案例建议：
老板们在设立企业的时候，一定要从自己的实际情况出发，慎重选择注册的企业类型。如果只是希望赚取一定利润，并不想把企业做强做大，那么建议选择个人独资企业或合伙企业形式；如果希望实现企业从弱到强，从小到大的发展，做出一番大事业，那么建议选择建立公司制组织形式。
2、企业发展阶段的消化
（1）民营企业发展的四个阶段：
A、 原始积累阶段：业务型老板。
老板要解决的核心问题是企业生存问题。
这个阶段企业贯彻的是以业务为中心的财务思维。
B、二次创业阶段：管理型老板。
由于管理滞后严重地阻碍企业业务的进一步发展壮大。
关注业务的同时，逐步加强企业管理体系尤其是企业财务管理体系的建设。
C、投资扩张阶段：投资型老板。
企业财务管理的重心转移到以筹集和使用资金为中心。
D、 资本运营阶段：[*{b}*]型老板。
老板需要具备驾驭资本市场的财务管理能力。
（2）如何从业务型逐渐地向[*{b}*]型转变，包含了老板的三次自我超越：
A、*9次自我超越：由“瘸腿”走路到两条腿并行从业务型过渡到管理型
业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务和财务的战略匹配。
B、第二次自我超越：“借我一双慧眼”，由管理型过渡到投资型
要求老板不仅要懂企业管理，更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳出微观上升到宏观。
C、第三次自我超越：为企业铸就灵魂，从投资型过渡到[*{b}*]型。
这个阶段老板是依靠思想来统一企业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想体系。
3、企业管理模式的消化
企业的发展需求和管理模式决定勒财务管理体系和财务核算体系。
案例：跨地域的四家企业怎么管——账前消化企业组织框架
王老板老板拥有一家从事有色金属贸易的公司，注册地在内蒙古。2000年王老板与朋友合作在陕西设立了一家研究所 ，双方约定研究成果归研究所所有。2004年王老板在北京代理注册一家从事咨询服务的公司，要求有一般纳税人资格。同时，他又收购了扬州的一家企业。该企业原来是一家国有企业，要改制，收购这家企业有利于业务链的延伸。但是令他棘手的是四家企业位于四个城市，过于分散，以后管理有困难。王老板该怎么办？
案例分析：
企业发展到了一定的规模以后，必须面临着改变企业管理模式，尤其是企业改变财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。
案例建议：
A、企业管理重心作地域调整，把北京作为总部。
B、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总，分机构的管理方法管理分布在各地的企业。
C、财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。
4、企业眼前利益和长远利益矛盾的消化
案例：400万买教训
李老板经营一家贸易公司，主要向电厂提供设备，年营业额达人民币5亿元左右。随着经济的发展，李老板的业务也水涨船高，为了应付雪片般的订单，企业急需资金扩大规模，他想到了上市融资。李老板接洽了一家国外的著名投资银行，对方提出以280万美元完成承销上市的操作。李老板按照合同预付了500万人民币的定金。
投资银行运作该项目3个月后，发现李老板的公司账目硬伤比较多。原来。他的公司为了节省税金，在公司实际盈利的情况下，账目处理上却是连续3年都体现为亏损，上市的计划因此半途而废。后来经过协商，投资银行只同意退还500定金中的100万，李老板上市没成，400万打了水漂。
案例分析：
中国民营企业的账目有很多特点，最常见的一个是：为了避税，将本来盈利的账目做成亏损。不上市的话，问题没有显现，可是企业要上市的话，连续三年全部亏损，肯定不符合上市要求。对于李老板这种情况，“账前消化”有办法，事后处理为时已晚。
案例建议：
企业在考虑眼前利益的时候的同时，一定要将眼光放远一些，避免重蹈李老板的覆辙。
5、企业营销与财务矛盾的消化
A、创业期：
采取以低利润实现高销售的财务目标与营销目标。二者协调的结果是财务目标服从营销目标。
B、成长期：
财务目标与营销目标的协调方式是适当的利润率与高速度的销售增长和市场份额提高协调发展。
C、成熟期：
财务目标是以利润*5化为核心的企业价值*5化。二者的协调是以稳定的销售和市场定位获取*5的利润。
D、衰退期：
财务目标是尽*5可能收回现金，保持偿债能力。二者的协调是以低（或无）利润实现高现金销售。
6、企业合同的消化
案例：300万的预收款合同如何签订？
有一家建筑企业，有一般纳税人资格。2004年7月，该企业准备签一份金额800万元的合同，按合同规定8月份有一笔预收款300万元进账。当时它的财务状况是进项税只有5万元。
该企业是一般纳税人，这笔业务即涉及增值税项目，又有营业税项目，那么合同中关于300万元预收账款的条款该如何签订？
案例分析：
在既有增值税又有营业税的企业当中，容易出现混合销售问题。我们可以以增值税和营业税分别计算：假如签订的合同适用于缴纳增值税，应该缴纳增值税30
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