来源:注册会计师 发布时间:2018-03-21 16:13 责编:koko

每年的朋友圈总会被华为刷屏好几波,可能是最新的奖金激励制度,可能是发布年报后的人均收入,还有可能是年终奖的发放,满屏都是壕壕壕!
 
华为用着实际行动来践行着:钱给多了,不是人才也会变成人才!那么高薪不仅仅存在与一线的研发团队与市场团队,作为任正非女儿执掌的财经团队,待遇也是相当的优厚。
 
随便打开招聘网站上华为会计的工资待遇,会非常容易发现华为在北京、上海、深圳等一线城市,基本开价都在1万5以上,甚至比一些公司财务经理的标准都要高了,实在是壕无人性!
 
而且,除了薪资之外,其他的待遇也是相当的一流。有新闻指出华为在东莞松山湖投资了100亿,给员工造了12个欧洲小镇。
 
占地1900亩,总建筑面积有126.7万平米的项目。华为大学、研发中心、中试中心等终端业务,以及近3万员工都搬迁到这里。
 
“员工宿舍”分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日、弗里堡、勃艮第、维罗纳、巴黎、格拉纳达、博洛尼亚、海德尔堡、克伦诺夫这12座欧洲小镇建设,还特地从瑞士引进了小火车,建成以后,可以坐着小火车游遍欧洲。
 
是不是想想都超级激动!
 
华为财务都是一帮什么样的人!
 
据华为CFO孟晚舟(华为掌门人任正非之女)在华为内部新年致辞里透露的情况,我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节:
 
1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名;
 
2、光合同全球就有1500名项目财务跟进;
 
3、目前,年平均约120万单的员工费用报销,员工在自助报销的同时,机器根据既定规则直接生成会计凭证;
 
4、98个国家和746个账户实现互联互通,支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行,付款准确率水平高于银行100倍以上;
 
5、在全球实施的RFID物联资产管理方案,目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上,每5分钟自动上报一次位置信息,每天更新一次固定资产的使用负荷(或者闲置)情况;
 
6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看,在170个国家实现销售,收入规模约800亿美元,年度现金结算量约4000亿美元,最小偏差仅800万美元;
 
7、“支付工匠”马阿丽,高峰期每天要盖3000个章,每15秒就要盖一个章,以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而,既使是这样的高强度、高压力,马阿丽连续十余年,数千亿美元的资金从她手上付出,竟然没有一分钱的差错。
 
从中,高顿小编可以得出几个结论:
 
一是团队成员学历较高,拥有比较高的素质;
 
二是财务操作体系比较完善,并且自动化程度较高;
 
三是每个财务成员的工作压力较大,工作强度较大;
 
四是拥有细致的核查体系,误差率偏小。
 
这应该就是最牛财务团队的样子吧!
 
任正非对于华为财务的高标准!
 
天下没有免费的午餐!高薪的背后往往也是高要求、高标准。
 
任正非曾在多种场合谈到对于财务的要求,总结下来有四点:
 
1、财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;
 
2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;
 
3、没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;
 
4、称职的CFO应随时可以接任CEO。
 
在2018年年初与财务员工的座谈会上,任正非就再次提到了对于财务人员的要求,并且签发了13号文,先来看看全文内容:
 
任正非与财务部分员工座谈会上的讲话
 
过去三十年,财经做出了很大成绩,感谢大家的努力。财经是公司的底座,这个财经不仅仅指财务,“经”是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理,融入项目,融入业务,夯实基础,横纵打通。
 
一、财务在经线管理上已是世界一流,要加强纬线的管理优化。同时,努力夯实底座,让优秀的管理继续往下沉,到现场去解决问题,在作战中赋能。
 
财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。
 
我们要夯实财经基础,不仅仅是财务基础,你们要明白自己身上担负的重任,所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来,纬线的贯通,使我们运行效率会加快。知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。
 
面对客户需求,财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时,可以自己有两次体验:第一次,坐高铁“深圳到北京”往返,北京到深圳的高铁有多少管理点啊,为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化,让别人感受不到财务在管理,但其实已经安全地让业务快速通行。第二次,看看东京转京都车站的七层地铁站,高铁转高铁只需要几分钟,你们去反复转车感受一下。除了流程运行快,交汇点也应该运行快。财务是确定性工作,把简单留给别人,把复杂留给自己,复杂工作可以用人工智能方法来解决。
 
二、业务人员要懂财务,财务人员要懂业务,形成强固的混凝土体系。
 
一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面,也曾与我们一同爬冰卧雪,为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢?有一部分从优秀的核算经理到预算经理,再做到计划管理,不就是项目CEO吗?即使仅做核算经理,也可以再干20年。当然,财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务,财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验,螺旋式上来。
 
业务螺旋到财务,财务螺旋到业务,机关螺旋下去,基层螺旋上来,这样的螺旋运动,使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。
 
三、加强财经维度的能力建设,率先产生一批财务场景师。
 
场景师不仅仅是在销售领域,技术领域可以有,财务领域也可以有。
 
一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。“专科医生”,是我们所说的各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通;“全科医生”,是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足,要着重加强。
 
四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求,努力建设好能力基座,服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。
 
第一,问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的,采用首问负责,CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环;不属于财经作业范围的,转交相应的责任部门处理,并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求,让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容,以及碰到的困难、想解决的措施,投诉的清晰化,有利于问题调查解决,支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论,给出解决方案或改进建议。决策路径不变,解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。
 
秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标,这只是一个解决问题过程,要通过解决问题的这个过程,识别同类事件在系统建设上的不足,从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。
 
第二,区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强,薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力,他们是直接面向一线作战的,最重要的是提升财经综合作战的能力。
 
面向区域财经人员的赋能,要基于场景化的解决方案展开赋能,他们不需要知道太多的财经知识点,而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力,这就是我们要打造的“全科医生”。
 
财经的赋能,可以邀请业务人员一起参与,财经要懂业务,业务也要懂财务。业务的赋能,也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”,以考促学,业务和财务在考分要求上可以不一样,既要懂财务,也要懂业务,是我们对主官的期望,也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合,业务和财务的主官们才能更加有效地行权。
 
第三,财经战略预备队的建设:通过预备队的建设,建设好更高水平的B角,及时补充到改革的关键点去。以考促训,包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的,不达标的员工不能进入预备队。
 
报送:董事会成员、监事会成员
 
主送:全体员工,全公开
 
总结下来,非常重要的一句话就是:财务要融入业务!
 
财务人员融入业务,好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到?
 
任正非给财务人员指出了三个方向:
方向一:参与项目管理
 
企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
 
方向二:参与经营分析
 
华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。
 
方向三:参与预算预测
 
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。
 
财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
 
作为一个中小企业的财务人员,如果能熟悉各部门间的业务关系,无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职,都有很大帮助。
 
正如华为CFO孟晚舟所言:
 
当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。
 
打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里
 
打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里
 
打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里
 
打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里
 
打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里
 
传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。
 
也如舒婷在《致橡树》里写的一样,财经组织与业务组织的关系,就像橡树与木棉那样,既相互独立、又相互依偎。
 
▎本文为注册会计师(ID:gaoduncpa)独家整理,编辑Tony,部门来源于指尖上的会计、大叔说会计。

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