武钢的战略与结构来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　「ICXO.com编者按」 武钢的战略与结构　　1.战略：从专业化到多元化1992年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收人仅占企业全部收人的4.7％。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专业化生产企业。当时，武钢有职12.3万人，其中：直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7％；非钢铁生产职工从事的工作主要有：（1）社区服务范围内的工作，例如厂区、家属区的保安、交通管理、义务教育、医疗卫生等。（2）企业内部的生产生活服务工作。例如，武钢的机械制造系统有职工1万人，固定资产2亿元，其铸造和热处理能力位居中南地区*9名。但由于仅为武钢自身提供产品，设备利用率很低，机修总厂平均轮班系数仅为1.2，远远低于标准轮班水平。　　1992年，武钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：（1）对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；（2）对生产生活服务单位进行剥离与重组；（3）对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。　　这项改革实质上是武钢的公司战略开始从专业化转向多元化。这种战略转变又可分为两个阶段：（1）1992一98年上半年，武钢的多元化战略是自发形成的，“分离辅助”的目的是“精干主体”，提高钢铁生产率，发展武钢的钢铁产业；（2）自1997年下半年开始，武钢的多元化战略进人“自觉”阶段，其目的是通过非钢产业的发展来增强集团公司的整体竞争能力。　　武钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元产业的转变。1997年，武钢实现销售收人16O.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史*6水平。武钢非铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为5O亿元，全年实现销售收人40.30亿元（合外销13.66亿元），占公司销售收人总额的25.O7％。　　武钢多元化经营的“自觉”阶段刚起步一年多，其成效如何还有待进一步观察。值得提及的是，武钢根据战略的转变，同时进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的众多关键因素之一。　　2.结构：从工厂制到母子公司体制“组织结构服从企业战略”——这是美国著名学者钱德勒在其成名作《战略与结构》（1962）一书中，向人们揭示的企业成长的一个基本且至关重要的原则。其含义是：某项企业战略的实施必须有与其相适应的组织结构来支持，企业战略的转变必须会引起其组织结构的变革，新的企业战略在原有的组织结构框架中难以取得预期的效果。作为企业成长的一项基本原则，钱德勒关于美国企业的研究结论同样适用中国企业。　　武钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于1998年下半年开始进人到“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变，就是一个典型的例证。　　1998年6月21日，武钢召开了《子公司改制动员大会》。武钢（集团）公司总经理在大会讲话中指出：“近几年来，我们进行了”主辅分离“，实行资产经营责任制等多项改革，这些改革取得了可喜的成效。但是分离单位没有成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体，集团公司与分离单位的责、权、利划分不够规范，影响了分离单位的发展”：“钢铁产业竞争激烈，而非钢产业却有着广阔的市场和发展潜力，武钢也具有发展非钢产业的资源优势、装备优势和人才优势”：“必须通过改制，将分离单位发展成为‘四有’的法人实体，给子公司创造更为广阔的空间，发挥子公司的积极性和创造性，进一步挖掘存量资产潜力，同时，为下一步吸引新的投资创造条件，加快子公司发展，使其在竞争中发展壮大，从而增强集团的整体实力”。　　为此，武钢本着“总体设计、分步实施、平稳过队、逐步到位”的基本原则，分五块稳步推进组织结构变革：（1）分离单位的改制；（2）母公司机关机构的改革；（3）主体厂的改制；（4）事业单位费用包干；（5）母公司的改革。关于分离单位的改制，武钢制定了《武汉钢铁（集团）公司全资子公司管理通则》，并进入了实施阶段，武汉钢铁集团粉末冶金有限责任公司已于1998年6月正式成立。到1998年11月，《武钢机构改革方案》正式公布，集团公司机关单位由36个减少到22个，人员由5140人减至930人。其进展颇为顺利。　　但是，组织结构的变革与调整仅是企业多元化经营战略成功的因素之一（显然是一个重要的因素），想使武钢集团公司的多元化战略全面成功，武钢还应该同时重视其它因素的作用，例如外部资源的利用、企业核心能力的培育以及企业文化的重塑等等。