成都卷烟厂把成本管理纳入MIS系统

成都卷烟厂把成本管理纳入MIS系统来源：中国自动化网作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　信息管理系统导入企业的意义是较为深远的，它广泛应用于企业的市场、财务、生产、决策、人力资源等领域，近期受许多企业推崇的ERP和BPR是MIS较有价值的应用。　　成都卷烟厂按照国家局“一要规范、二要改革、三要创新”的行业发展思想，不断规范企业制度管理，探索新的管理模式，提出了“加强成本管理，提高经济效益”的工作目标，走出了一条“以信息化管理为手段，以二级核算为内容，推动成本精细化管理”的新路子，是烟草企业在财务管理方面应用MIS的有益探索。　　以现代信息技术为支撑，以准确、及时反应、控制各环节成本费用为目标，树立全员成本意识，实现对成本费用的有效控制和精细化管理，努力降低成本，切实提高企业的成本财务管理规范化、信息化水平，夯实企业基础。　　1、总体思路（一）对原有业务流程的诊断。　　制丝车间、卷接包车间、辅助车间在材料衔接、质量问题上相互扯皮、互相推委，辅助动力？穴如水、电、气、汽？雪不能与两个生产车间的生产相匹配。车间的绩效考核、成本核算不能与车间的产量和质量很好挂钩。成本控制不力。成本分解、车间间接费用的分摊没有有力的规范体系。　　（二）业务流程重构。　　利用开发MIS的契机，将流程及职能重新整合，形成了新的运行系统：将独立性很强的主要生产车间（制丝车间、卷接包车间）、原料供应部、辅料采购部、营销部模拟成市场关系，成为厂属的二级核算单位，通过强化二级核算单位的利益机制来控制成本，约束各车间、部门的质量和效益。　　2、财务再造（一）二级核算模式将二级单位之间和二级单位与相关主体之间的关系，模拟为市场交换关系，通过强化二级单位的利益机制来控制成本。把各个部门作为一个责任实体，以利润、成本、费用等指标为主设立核算内容。对二级核算单位和原、辅料供应、营销部等部门采用模拟利润中心模式，一般职能部门采用费用中心模式，生产机台采用模拟成本中心模式。　　（二）核算对象的划分二级核算以企业内部的经济责任实体为基本核算单位，以经济责任内容为核算对象，按全面、一致、可控、可行和分级归口管理原则，将内部经济责任实体作横向和纵向的划分。横向划分是以不同职能部门分工情况来划分；纵向划分是以不同管理级次为经济责任实体。　　按各经济责任实体具体核算内容，该厂分别设计成了费用中心、成本中心、利润中心和投资中心等四大中心。　　费用中心——不从事生产、没有投入、只对费用负责的责任中心。该中心是单独核算可控费用和有关指标的责任实体，并对控制的费用支出具有充分的控制能力。　　成本中心——只考虑成本，不管销售收入的责任中心，该中心单独核算可控消耗、费用支出等有关指标。　　模拟利润中心——在发生费用的同时产生收入的责任中心。对支出、收入、利润都负有责任的责任实体。　　投资中心——既对成本、费用、收入、利润负责，还对全部投资？穴全部资产、资金运动、所有者权益？雪效果负责，对资产收益负责。　　（三）核算内容、程序及方式全厂分为厂部、车间（包括划入利润中心的部室）、班组或机台核算。财务部负责完成对费用中心的责任费用核算，对利润中心则设专人进行核算，对机台、班组等成本中心核算则由车间核算员进行。　　　1、费用中心（1）核算的主要费用项目各部室职能划分不同，因此核算费用项目也不完全相同。相同的费用项目主要包括办公费、差旅费、业务招待费等。　　（2）核算的程序及方式工厂编制费用年度计划和月度计划，严格按计划项目对费用实施管理控制。　　年度计划由各中心于每年提出，报财务部和有关共同汇审，由厂长批准后下达各部门执行。　　月度计划由各部门于每月底根据经济责任指标完成情况，并结合部门具体工作需要提出，书面向财务部申报下月收支款项额度和款项时间。　　财务部根据工厂的经营方针目标、各部门经济责任指标完成进度和申报的收支款项报告，编制下月的财务收支计划。　　每个计划期根据各费用中心目标完成及实际发生的费用，考核其预算执行情况和费用效益指标。　　工厂所有收支款项都尽可能列入财务收支计划安排，所有收支款项分解落实到责任部门，做到年计划、月计划，全面预算，全面管理。　　2、利润中心该厂车间、辅料供应部、原料部和营销部作为利润中心进行核算，财务收支集中在财务部统一管理。中心的责任内容不仅有收入、成本、利润等指标，还包括资金回收率、产品合格率、设备完好率等经济技术指标。利润中心按企业内部结算价格，向企业内部各责任中心“出售”产品。　　（1）车间利润中心的核算A、核算科目设置将内部责任核算和财务会计核算的内容结合起来，对会计核算科目进行细化。　　产品生产车间设置“生产成本——基本生产”和“制造费用”两个科目。辅助生产车间设置“生产成本——辅助生产”和“制造费用”两个科目。　　B、车间产品生产成本核算即对车间为生产各种产品（包括烟丝、成品烟、提供服务）而发生的各项生产费用进行核算。　　C、车间内部收入的核算内部收入按内部计划价格和完工数量计算，内部计划价格由财务部统一制定。　　D、在制品核算　　在制品成本＝（在制品盘点数×在制品材料计划价格）　　E、内部利润核算　　内部利润＝（完工产品内部投入－完工产品实际成本）　　（2）其它利润中心核算　　我厂其它利润中心主要辅料供应部、原料部及营销部，属商业流通环节，按商业会计制度进行完善财务核算。　　3、成本中心核算　　该厂按制丝车间的班组成本核算中心，卷接包车间的机台、班组成本核算中心，通过责任成本费用及相关指标组织核算。　　3、成本控制的实现　　（一）车间成本的计算与控制　　1、车间成本因素分析　　车间成本主要包括以下一些费用项目：（1）材料费；（2）工资及附加费；（3）车间经费，包括车间管理人员工资、办公费、间接材料与辅料费、工具及低值易耗品费用、固定 折旧及修理费、劳动保护费、动力及燃料费。　　不同的设备加工一定规格的产品，其耗能、设备损耗、分摊的保养费用以及操作者劳动强度和技能要求都比较稳定，由此把设备保养费、动力费、工资及附加费、间接材料与辅料费等汇总为设备台时费用，这样产品的加工费用就成了有明确归属和计算方法的可变费用。剩余的其它费用项目均作为固定费用，按车间进行汇总，分摊到每个车间的每个工时，作为车间的日常费用，按照不同的产品在车间中消耗的时间不同分摊到产品成本中去。经过这一处理，产品的成本就可以成为两项可变费用：一项物资费用和加工费用；一项固定间接成本——车间日常费用。　　2、基于产品物料清单（BOM）的成本计算思想　　利用产品BOM信息可以构造出相应产品的成本BOM.　　其中车间日常费用按照工序时间分摊到半成品和成品上。对于结构层次比较复杂的成品，可以利用其BOM信息逐层向下分解，直到分解为自制半成品、外购物资为止。然后利用加工工艺信息和用料信息计算出自制半成品成本，再逐层回溯，计算出其上工艺各层次半成品和成品的成本。　　3、管理信息系统中的成本计算流程　　该厂建立的MIS系统中的数据采集系统，对各利润中心、成本中心、费用中心的核算提供了全面、真实、准确的依据，确保了成本费用的全过程管理和控制。　　管理信息系统中与车间成本的计算包括定额成本计算和实际成本计算。　　（1）定额成本的计算　　定额成本的计算可以根据事先拟订的加工工艺路线的工时定额信息和用料定额信息直接计算出来（其计算流程如附图所示）。　　根据附图计算出来的产品成本只包括用料费用和加工费用两部分，尚未计入分摊到产品上的车间日常费用。分摊的费用采用该厂现有分摊方法进行计算，然后与用上述流程计算出来的成本累加，就可以得到包含各费用项目的产品成本。计算过程中的各中间计算结果，如加工费用、用料费用、以及分摊到产品上去的固定费用，都可以作为计算结果输出，为厂部科学决策提供费用构成的信息。　　（2）实际成本的计算　　实际成本也是通过对产品的结构树逐层回溯，并利用递归算法计算出来的。　　从处理流程可以看出，无论是定额成本还是实际成本，其计算过程都是基于产品BOM信息对产品的成本进行动态的实时计算。计算的起点可以位于产品结构树中任意节点的物料，既可是成品、半成品，也可是原材料或外购物资（如烟丝、包装物）。而且在成品和半成品的计算过程中，可以同时把产品结构树中其下属的各种物料的成本，以及原材料消耗费用、加工费用和车间的分摊费用各自所占的成本分额一起计算出来，提供更为丰富的成本信息。　　（二）MIS系统下的管理费用、财务费用分析模块　　本模块在MIS系统下，将全厂各类管理及财务支出明细情况进行比较。该模块包括各类数据的上年同期累计与本月计划情况，本月实际与累计实际情况，并将上年同期累计与本期累计实际比较，本月计划与本月实际比较。通过各类数据的统计汇总计算与比较之后，将结果以报表的形式反馈给用户，以便为厂部决策提供依据，和全厂职工对成本控制的监督。　　4、效果评价　　该厂依靠该系统为手段，对核算体制进行再造，推动成本精细化管理，取得了良好的经济效益。　　1、通过强化二级核算，增强了各中心的管理意识、成本意识，提质降耗取得了可喜的成本。全年设备有效作业率达到了82.8％，比上年提高了3.8个百分点，碎丝率从1999年的6.97％下降到2.64％，烟丝整丝率为85％，比上年提高4.7个百分点。　　2、通过信息手段，实现社会资源的共享，加强成本费用核算，降低了原、辅料消耗，节约原料成本1732万元，节约辅料消耗226万元，降低辅料采购成本2245万元。　　3、落实了成本费用责任，全年降低设备维护费515万元，减少零件采购支出1000万元。　　4、依靠信息化手段，加强了财务核算，全年降低财务费用2363万元。　　2000年全厂降低成本总目标为6725万元，实际完成了9188万元，完成目标值的136.6％。　　2001年上半年实际成本较定额成本降低了1981万元。　　成都卷烟厂通过信息化手段，强化成本精细化管理，增强了工厂全员参与成本控制的意识，夯实了企业基础，为企业的长足发展争取了有利条件。