从“零零散散”到规范运行青岛啤酒内部控制建设成效显著来源：作者：杨雪日期：2008-09-16字号[ 大 中 小 ] 　　“《基本规范》的发布对中国企业持续健康稳定发展必将产生深远的影响。”青岛啤酒股份有限公司（以下简称青岛啤酒）副总裁兼总会计师孙玉国对中国内控建设的美好未来颇为期待。　　1993年，青岛啤酒成为国内*9家海外上市公司，在全国19个省市有50多家销售分公司，是世界十大啤酒公司之一。这样一个有着百年历史的酿酒企业，对于企业内部控制的认识也经历了由浅入深的过程。　　就事论事零星分散　　“绝大多数企业在内部控制方面，重视财务控制，轻视业务控制，重视货币控制，轻视投资控制”。孙玉国认为中国企业内部控制目前的状况是，相当一部分企业领导对内部控制没有引起足够的认识，对内部控制的建设和认识仅仅停留在“就事论事、零星分散”的一个状态，不能形成一个完整的管理体系。　　在过去很长一段时间里，青岛啤酒没有预算，没有年度的经营目标，没有费用的控制。意识到问题的严重性之后，青岛啤酒开始建立经营预算，提出年度目标，进行费用控制。1998年，青岛啤酒的销售收入达到15亿元，但应收账款就达5亿元，给财务造成很大压力。痛定思痛，青岛啤酒出台规定，任何人任何单位都不准对外赊销……　　“总之就是发生了什么问题就去解决什么问题，没有形成一个体系。”孙玉国坦言，那个时候对于企业内控的意识还有些薄弱，虽然很被动，但是大家都感觉到了它的重要性，一直在陆陆续续地对它进行完善。　　系统经验制度为王　　每当提到青岛啤酒的内控，孙玉国总是很谦虚，“从去年开始，青岛啤酒对内控进行了一些梳理，形成了一些系统性的东西，也可说是一些初步的、尝试性、稍微有点系统性的经验。”　　借鉴美国COSO报告提出的内部控制整合框架，青岛啤酒在内部控制环境方面，首要考虑的是诚信。为了将诚信的企业文化渗透到每个青岛啤酒人的心中，公司除了通过一些内部报刊、杂志、网络进行传播外，还通过制度来促进诚信或者道德观的实施。　　几年来，青岛啤酒相继建立和完善了200余项内部管理制度，190余项操作流程，各个部门均建立了相应的控制制度和管理流程，内部管理制度涵盖了生产经营的各个方面，较好地保证了控制目标的实现。　　“但公司仍然缺乏一个系统的框架来梳理、评价和完善这些内控制度。”孙玉国说，从2006年起，青岛啤酒开始认真研究如何进一步完善公司的内控制度和体系问题，并着手于三方面：建立内部控制框架；对公司的内部控制进行系统评估；建立内控合规工作机制，保证内控工作长效运转。孙玉国认为，确立内部控制框架是开展内控工作的前提，青岛啤酒内部控制框架充分考虑了COSO（I）、COSO（II）的要素要求，并涵盖公司治理以及风险管理对企业管理变革的要求，具有一定的扩展性和延展性；对COSO框架内的要素进行提炼和重新分类，使之更为贴近业务流程的实际运行，并可以应用于一般企业的业务流程。　　成熟的法人治理结构　　熟悉青岛啤酒的人都知道，青岛啤酒有着非常健全的法人治理结构。　　2008年初，中国股市由牛转熊，绝大多数上市公司的股票遭到市场的抛弃。在这种情况下，青岛啤酒却决定在4月发行15亿元分离交易可转债。出乎意料的是，这次市场认购非常踊跃，申购金额超过4000亿，中签率仅为0.3%.　　孙玉国认为，这得益于青岛啤酒依法依规建立的健全的法人治理结构。从1993年上市起，青岛啤酒就依法依规设立股东大会、董事会、监事会和经理层。公司现届董事会由11名董事组成，其中，外部董事有6名，分别由公司第二大股东美国安海斯-布希公司（AB公司）提名的非执行董事和来自内地、香港的法律、金融、财务等领域的专家和学者组成，合理的董事结构保证了公司董事会专业、科学的决策。　　在人员设置上，青岛啤酒按照欧洲、美国的一些治理结构模型，将董事长、总裁和监事会主席分设，从而实现相互独立、相互制约、权责分明的规范化运作。青岛啤酒原董事长李桂荣有句精辟的名言是，法人治理结构，关键是要理清和解决三个层次间的实质问题：即董事会决定干什么，经营层决定怎么干，监事会决定什么不能干。十几年来，青岛啤酒的治理与发展，恰恰显示出三者协调的力量。　　加强内控持之以恒　　2007年，青岛啤酒聘请内部控制专业咨询机构，并开展了系统和全面的风险辨识评估工作，进一步提升了公司的内部控制和风险管理水平。　　“为确保公司经营管理及内部控制系统的有效性，我们在原有审计部的基础上成立了内控部，并直接向董事会负责。”孙玉国说，不同于以前审计部主要从事财务会计方面的事务，内控部作为风险控制的一个专设部，将从大的风险控制体系以及公司整体运行规则上入手，负责经济责任审计、管理审计和内部控制工作，向董事会负责。　　“董事会高度重视内部控制工作。”孙玉国告诉记者，青岛啤酒目前已经确立了内部控制持续规范运行的保障机制，今后，他们将把这项工作纳入年度工作计划，持续有力地开展下去。