苏宁电器收购日本家电零售商LAOX的资本运营案来源：作者：杨雪日期：2009-08-17字号[ 大 中 小 ] 　　原打算从香港开始其国际化*9步的苏宁电器，最终选择绕道日本而行。　　苏宁电器以5700万元收购濒临破产的日本老牌家电零售商LAOX27.63%的股权，成为后者*9大股东，并成为国内首家真正意义上跨出国门开分店的家电零售连锁企业，以及首家并购入主日本上市公司的中国企业。　　苏宁电器究竟是占了大便宜还是捡了洋垃圾？　　送上门的“国际跳板”　　“苏宁电器这么做，主要是为企业的长远发展即将来的国际化埋下战略性伏笔。”苏宁电器总裁孙为民在新闻发布会上这样解释。　　日本家电零售行业竞争的惨烈程度全世界有目共睹：不仅行业整体的集中度在不断提高，而且Best、小岛电器（KojimaDenki0）、山田电机等几大竞争对手实力相当。　　LAOX曾经辉煌一时，稳坐日本家电零售行业的第二把交椅，鼎盛时在全国拥有150家分店。但如今的LAOX已连续9年亏损，几乎濒临倒闭。如若不然，苏宁电器仅凭一己之力进入日本市场的时间可能还遥遥无期。　　有质疑者曾戏谑，在全国500强中排名50位、上市公司竞争力十强之一的苏宁电器去向一个几乎破产的日本企业学习管理经验，有点匪夷所思。　　日本家电零售企业的整体实力非常强，苏宁电器的目标不仅是向LAOX学习管理经验，更重要的是通过LAOX了解整个日本家电零售行业的情况。正如苏宁电器总裁孙为民所希望的，苏宁可以借助LAOX这个平台与日本同行亲密接触，创新管理。　　苏宁电器目前处在第三个变革期——经营管理模式的变革，即转型为具备渠道掌控能力的真正意义上的零售商，能够自主决定品类、价格、商场布局、品类展示等。　　日本的淀桥相机是苏宁电器主要的学习对象。淀桥相机平均单店销售20多亿日元，单品达到40万－50万个，并据此以不足30家门店的规模位居日本同行业的第二位，可见其是依赖品类管理、单店运营能力立足市场的。　　相比较外围观察、出国考察，苏宁电器选择与竞争对手朝夕相处，显然更有利于学习和进步。　　5700万赢的不是一点点　　苏宁电器并购LAOX股权，风险不大，值得尝试。　　对苏宁电器而言，5700万元的投资额占其净资产尚不足1%，约占目前公司市值的0.08%。从苏宁的战略发展来看，这是一个相对适度的投资额度，尤其是对于涉及境外的投资来讲，这应该是一项规模可控、风险可控的投资。　　苏宁电器因5700万元获得了日本LAOX的绝对控股权，这也仅仅只是苏宁电器精打算盘的一步而已。　　苏宁电器进驻LAOX之后直接和供应商打交道，以其为采购平台，不仅丰富了产品，而且降低了采购成本。　　LAOX公司在日本有近80年的历史，除了LAOX这一个主品牌以外，还有3个品牌。这些品牌，分别经营乐器、动漫、数码，其商品的品向数、丰富度，令人吃惊。很多产品，在国内的市场上是看不到的。苏宁电器可借助LAOX这一平台，将其现在经营的一些产品直接引进到中国来，这样，一则可以减少中间流转环节，二则可以丰富国内的家电品种，可谓一举两得。　　购买一个境外销售渠道或许也是苏宁电器国际化的目标之一。　　LAOX从最初的150家分店萎缩到目前的十几家，在整个日本市场占有率非常低。苏宁电器总裁孙为民表示，希望通过两到三年的努力，使LAOX公司进一步地拓展其在日本的销售网络。　　一方面，可以把LAOX公司在日本的新品开发、采购和苏宁在国内的销售进行有效的互动；另一方面，利用中国在全球家电制造领域的领先地位和苏宁电器在国内市场的规模采购的优势，向日本市场输出产品。　　我们似乎可以预见，随着LAOX在日本的网络进一步延伸，中国产品在日本大规模的销售将指日可待。而一旦打通中日家电产品的零售终端，探索全球家电产业链的整合也并不遥远了。　　即便是将来在并购和整合当中出现了各种问题，苏宁电器的品牌影响力也已经远播海外了。　　海外并购仍需谨慎　　虽然5700万在海外并购中金额并不多，但这并不意味着苏宁电器其后的整合就一路坦途。作为风险系数*6的海外并购，还需谨慎慢行。　　首先，企业进行海外并购要明确出海的目标。出海的最终目标当然是获利，但前期设置的目标则不宜过大过多。苏宁电器并购LAOX就没有指望通过后者为其实现盈利，而是借助这一平台了解日本市场。　　其次，海外并购的成本一定要通盘考虑，因为成本包括初始成本和整合成本。其中，整合成本是企业并购的*5未来风险。　　当时TCL以为在收购汤姆逊彩电业务后仅仅注入5500万欧元资金就可以了，但不曾想，收购后的整合成本会是那么巨大。所以并购时所支付的少量资金仅仅是即期成本，进入后要支付更多的后继成本、运作成本，这些成本包括今后企业必须承担的债务以及更新改造的费用等，甚至还要考虑一旦退出时的退出成本。所以苏宁电器目前5700万元的并购价格虽然并不高，但是后期的整合成本也不可忽视。　　最后也是最关键的就是和当地文化的整合。　　苏宁电器的此次并购，实质是渠道并购，而日本的零售渠道一向以封闭著称，外来者难以成功，因此和当地文化的整合才是至关重要的。