金融危机下中石油化危机为机遇的财务战略分析来源：作者：王海燕日期：2009-08-21字号[ 大 中 小 ] 　　金融危机对于许多企业来说，都是一次全新的挑战。而对于大型中央企业财务部门来说，如何在集团财务上采取积极的应对措施，来帮助企业渡过难关？中石油在面对金融危机时，加强集团财务集中管理和推行低成本战略强化风险防控，这正是中石油转危为机的财务经。　　实现企业财务集中管理　　为了实现集团集中财务管理，通过近10年的不断努力和实践，中石油建立并完善了‘一个全面、三个集中’的财务管理体制和运行机制。‘一个全面’就是全面预算管理，‘三个集中’就是资金、债务、会计核算等三个集中。这就是中石油所一贯主张的企业财务集中管理的内涵。　　在全面预算管理、资金集中管理、债务集中管理和会计集中核算等方面，中石油都有细化的应对措施。在全面预算管理方面，中石油建立起“总部——专业公司——地区公司”的全面预算管理体系，以预算目标指导公司生产经营活动的所有方面，并以此来考核各级管理层的经营业绩。覆盖境内外、全资子公司和控股子公司资金全额集中管理体系的建立，使得集团得以对地区公司实行收支两条线和零余额资金管理。　　为实现集团债务集中管理，中石油推行“统借统还、集中管理”的债务管理模式。由总部统一签定整体授信额度，使企业债务结构得到了有效控制和优化，从而在融资渠道和融资成本等方面取得明显了的规模优势和集中优势。　　此外，中石油成功实现了会计一级集中核算。按照国内外会计准则和资本市场监管的要求，参照国际a1实践，公司的会计账套由2700多个合并到1个，报告流程由7层缩减为1层。100多家地区公司的交易数据全部集中到总部进行统一管理，全公司一套账集中核算，数据一次录入，报表一次生成，实现了财务信息多维共享。　　推行低成本战略强化风险防控　　面对新的形势和严峻挑战，集团财务工作紧紧围绕公司资源、市场和国际化三大战略，以财务和业务有机融合为切入点，全面增强公司的抗风险能力、盈利能力和可持续发展能力。面对金融危机的不利影响，中石油一方面科学组织生产，以效益为核心，关井限产，优化炼化产品结构，增强销售企业的市场应变能力，促进天然气与管道业务的快速发展。另一方面，加强公司内部管理，降本增效，制定并实施成本控制战略，确定成本费用降低5%，行政性支出减少10%，资本性支出减少10%的目标，进行内部挖潜。各项措施取得了明显成效，中石油各项生产经营和财务指标明显好转。　　为实现化危为机，中石油抓住有利的低成本机遇期，促进公司发展。在国内，中石油加快推进重点工程和战略项目建设，独山子千万吨炼油、百万吨乙烯装置全面建成，广西、四川等炼化项目建设顺利推进；西气东输二线西段主体焊接完工、东段全面开工建设，多个原油、成品油战略储备和商业储备库项目有序展开，供应保障能力和市场调节能力大幅增强。另一方面，中石油抓住国际油价走低的有利时机，充分利用我国的政治、外交等优势以及公司上中下游一体化的整体优势，加强海外战略发展布局，完成新加坡石油公司、日本大阪炼厂股权收购，合作项目相继取得重大突破。这些举措为公司规模、有效、持续发展创造了有利条件，打下了坚实基础。　　在融资方面，中石油抓住国家调整货币政策、国内“债市”由冷转热、银行间市场中期票据交易重启的有利时机，借助国家及银行间市场交易商协会对“煤电油运”行业的支持，经过积极筹划和协调，启动了中期票据的发行工作。截至目前，中石油共发行三期中期票据，累计募集资金450亿元，达到了降低筹融资成本、优化债务结构、补充现金流的目的。