优化地税部门人力资源配置的现实分析与目标选择

优化地税部门人力资源配置的现实分析与目标选择来源：湖北地税作者：范家德日期：2008-05-06字号[ 大 中 小 ] 　　人力资源是社会生产力的*9要素，它对人类社会的进步起着决定性作用。作为肩负着国家宏观调控职能的地税部门，其职能作用能否得到有效发挥，与人力资源的优化配置和科学管理有着密切的联系。如何坚持以人为本，全面落实科学发展观，把识别人才、聚合人才、培养人才、使用人才和爱护人才作为地税事业发展的基础战略，谋求人与人、人与事、人与组织、人与环境之间的协调，实现人尽其才、事得其人、人事相宜的目标，是各级地税部门当前乃至今后一个时期的战略任务。本文仅就地税部门人力资源优化配置相关问题进行分析和探讨。　　一、当前地税部门人力资源配置的现实分析　　（一）年龄“断层”较为突出。主要表现在，*9，干部老龄化严重。目前全省地税系统干部平均年龄已达到46岁，处于一个中年偏后的年龄段，逐渐进入老龄化阶层。以某市地税局为例，全局30岁以下的干部仅占干部总数的10%，而31至45岁的干部只占其总数的40%，45岁以上干部占到总数的50%.第二，人员更新速度缓慢，新生力量的补充严重不足，人员年龄结构断层问题将会不断加剧。第三，各级地税部门领导班子成员总体年龄偏大。市州局和县（市）局中层领导干部在40岁以上的占到近三分之二，有的甚至超过了90%.整体干部年龄结构违背了人力资源学有关“三角型”金字塔a1年龄结构的要求，队伍活力不够。　　（二）人力配置不尽合理。现有的人力资源配置没有充分体现需求、效能的原则，税源密度与人力配置缺乏密切相关性。如：县（市）局和农村分局，由于税源贫乏，收入块头较小，尤其是税收起征点调整后，所管辖的纳税户数更少，工作量也随之下降，而人员并没有减少；市州局税源集中，收入块头和工作量较大，人力资源却十分紧缺。究其原因，是因为受机构编制和地域环境的限制，县（市）局与市州局之间自然设下了一道人员流动的屏障，形成人力资源不足与浪费并存的局面。　　（三）专业人才依然匮乏。近年来，虽然省局通过“四个一批”的培养，各级地税部门也通过多种层次、多种方式进行培训，缓解了一部分专业人才紧缺的矛盾。但特殊岗位上的专业性人才依然不足。外语、法律方面人才奇缺，征管能手、稽查能手、写作能手、计算机操作能手等“能手级”的人才占比较少，难以适应因经济格局的多样化和纳税人的复杂化对地税干部执法能力、外语能力、国际税收知识、优质服务能力等方面提出的严格要求。　　（四）管理机制存在问题。在管理上，强调思想工作，注重政治教育，没有考虑税务干部各个岗位的具体工作性质、工作责任和职业特点，不是按照不同责任、不同特点和不同气质的要求，对地税干部进行有针对性的管理，使其发挥a1的效能。一些地方由于岗位设置不合理，岗责体系不健全，岗位人力需求不明确，实际工作中没有以能职匹配来实现岗能优化配置，工作量出现了畸轻畸重的现象。在培训上，重实践、轻理论，重短期、轻长期，重眼前、轻长远的现象依然突出。在培训的安排上往往是需要培训的因工作原因而不能参训，不需要培训的却多次参加，看起来举办了不少培训班，但多数培训班并没有达到理想的效果。在任用上，一些有某种专业特长的干部，由于没有建立起良性的管理和使用机制，导致部分干部有特长而不愿到施展特长的岗位上去工作，有技能而不愿到发挥技能的岗位上去展示，造成了人力资源的浪费。还有一部分专业岗位上的干部，考虑到在特殊岗位上晋职的机率很小，纷纷“跳槽”，一部分没有“跳槽”的，在感到提拔无望、晋升无盼头后，工作上开始懈怠，挫伤了创新进取的锐气。　　（五）考核机制不够科学。每年的公务员考核以民意测验代替整个考核，有的地方实行“平衡照顾”、“轮流坐庄”。多数单位并未建立起公务员科学的考核指标体系，考核方法陈旧，没有针对不同岗位、不同层次的人员确定不同的考核标准。只注重了定性考核，而忽视了定量考核，影响考核结果的准确性和公正性，无法激发干部内在动力。在利益分配上，虽然采取了一些拉开分配差距的措施，但并没有完全摆脱吃“大锅饭”的现象，微弱的利益分配差距不足以激发广大干部的工作积极性。　　二、优化地税部门人力资源配置的目标选择　　地税部门人力资源优化配置有其独特的行业特征，在优化配置的目标选择上，必须遵循地税工作的发展规律，走出传统管理模式，树立现代人力资源管理理念，把人力资源的开发放在战略的位置上，从单纯的管人上升为经营、开发、利用的综合管理，通过多种挖潜措施，释放干部*5能量，为地税事业可持续发展献策出力。　　（一）优化群体结构，按照“全能型”的标准配置班子，形成合力，使其成为推动地税事业进步的核心资源　　一是合理搭配同向优质的品德结构。品德结构从根本上决定了领导班子的性质和方向，是领导班子结构中的核心和灵魂，也是一个班子应有的政治素养。主要包含理想信念和政治追求，群众观、发展观和政绩观，贯彻执行党的路线方针政策的自觉性等。它对领导班子的其他结构具有倍增或倍减的作用，其优劣性直接决定着领导班子的性质和功能。而且品德结构具有共振效应，一旦形成比较稳定的群体品德，它将反作用影响和制约每个成员的个体品德和整个队伍的行业风气。　　二是合理搭配互补扩增的知识结构。知识结构是指领导班子中不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合状态。它不仅要求每一个班子成员具有较高的知识水平，还意味着班子在整体上必须具备互补扩增的知识结构。随着科学技术的迅猛发展，地税部门行政管理和税收管理将逐步渗透于经济管理的各个领域，多种分支学科在税收管理中的应用不断出现，新的知识层出不穷，领导决策涉及的学科知识越来越丰富。因此，领导班子必须形成一个专业知识的立体结构，在总体上必须具备解决不同专业相关问题的能力，解决各种复杂矛盾的能力。　　三是合理搭配叠加升华的能力结构。优化各级领导班子的能力结构，除了要考虑班子成员之间能力水平的合理配置之外，更重要的是注重对班子成员之间能力类型的合理搭配。在班子中既要配备具有全面科学决策能力的指挥者，又要配备具有高超创造能力的进取者，还要配备具有较强组织能力的组织者和具体工作实践中的实干者，形成一个能力叠加不断升华的有机整体，才能充分发挥领导集体a1的能力效应。　　四是合理搭配梯次明显的年龄结构。形成明显的年龄梯次结构是优化领导班子结构的一个重要因素。不同年龄段的干部有着不同的阅历，因而有着不同的优势。如年龄大的领导干部经验丰富，善于深谋远虑，能全面、周到地观察和考虑问题，而年轻干部文化层次较高，具有改革勇气、探索意识和创新能力。所以各级地税部门领导班子配备中必须形成合理的年龄梯次，组成不同年龄段领导集体，充分发挥各自的优势，克服彼此的短处，形成良性互动。　　（二）统筹协调发展，按照“功能型”的标准优化组织，挖掘潜力，使其成为推动地税事业进步的优势资源　　一是科学设置机构。重点对县（市）局地税机构进行合理的调整，加快对县（市）局机关内设机构的职能和资源进行重新配置与整合，按照其功能分为税收综合业务类、人事监察党务类、计划统计类、税收服务类、行政管理类，再根据机构的职能定位，确定工作内容。在兼顾集约化管理与优化服务双重效能的前提下，以大经济区划格局在县以下设置适当的机构，配备少量人员，重点做好边远山区纳税人的税收服务工作。　　二是合理配置人力。根据地税部门工作性质和特点，将地税工作的功能整体划分为行政管理、税收征管、税务稽查三大序列。按照各序列的职能定位，合理确定人力比重。行政管理序列人力比重应占到总人数的10—15%左右；稽查序列人力比重应占到总人数的10%—12%左右；税收征管序列的人力比重必须在70%以上，保证有效的征管人力资源。只有这样，才能为实现税收的科学化、专业化和精细化管理提供有力保障。　　三是相对固定岗位。以岗位能力需求和现有人员能级状况为基本前提进行双向选择，实现岗能优化配置。对各个具体单位和部门，实行以职能定编制、以编制定岗位、以岗位定职责，有效地避免一方面人力资源紧张，另一方面人力资源浪费的问题。同时，根据每个干部的能力、个性、气质等特征，合理安排岗位，*5限度地挖掘干部潜能，为每个人找到一个适合的岗位平台。　　四是优化年龄结构。一是在系统编制、经费允许的范围内通过公务员招考、聘用等方式尽可能多录用高素质年轻人才，保证新生力量得到持续稳定的补充。二是根据公务员法的有关规定，对达到条件自愿退休的，要制订一定的政策标准，积极鼓励其退休，加快队伍的更新速度。三是根据人员年龄结构变化趋势，强化现有中年群体人力资源的开发与管理，努力保持和延长人力资源时效的高峰值期限。　　（三）促进区域平衡，按照“效能型”的标准置换人才，盘活人力，使其成为推动地税事业进步的公共资源　　在现有条件下，充分利用好现有存量资源是当前地税部门人力资源优化配置最现实、最直接、最有效的方式。从打破机制和体制瓶颈入手，保持人力资源的合理流动。　　一是创新流动形式。对于关键岗位上的优秀人才，可以打破地域与行政界限，通过多种形式在全县、全市范围内流动；对于奇缺人才可在全省范围内进行公开挑选。进一步加大城乡之间、机构之间、同一区域之间人员交流，*5效率地使用现有人力资源。　　二是完善流动体制。为促进人员的流动，进一步加大对现有人员跨省、跨市、跨区域交流锻炼的力度。对处级以上干部可以跨省到其他省、市地税部门进行定期交流锻炼；对科级干部实行在全省范围内跨市州地税部门进行定期交流锻炼；同一区域内干部可以采取上挂、下派、跟班、蹲点等方式进行定期交流锻炼；一般干部跨分局交流换岗进行定期交流锻炼。同时，要加大岗位之间的交流力度，使干部时刻处于兴奋状态，以便于加强管理与监督。　　三是硬化管理手段。严格遵守公务员法的规定，对达到辞退标准的坚决依法辞退。对在岗人员，在实践中可以探索建立末位学习或末位待岗等制度，通过科学公正的考试、考核、考评，让工作表现差、业务能力差、工作纪律差的少部分人员待岗学习，以增强其危机感和紧迫感。　　（四）创优竞争环境，按照“智能型”的标准完善机制，增强动力，使其成为推动地税事业进步的人才资源　　一是完善科学选人机制。打破传统的用人观念，建立公开选拔、公平竞争、公正考核的选人机制，坚持以德量人、以能用人、以勤识人、以绩取人、以廉择人的综合评断标准，遵循“政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬”的干部选拔原则，将德才兼备、实绩突出、群众公认的优秀干部选拔到领导岗位上来。　　二是完善评价考核机制。首先要构建人员素质评价指标体系，这一指标主要由品德素质结构、身心素质结构、能力素质结构三部分内容组成。其次要构建工作绩效考核指标体系。对税收业务类岗位，可选取量化指标。对非税收业务类岗位，可以确定岗位目标指标，实行目标管理。对所有岗位设立辅助指标，如考勤指标，考核工作态度。再次要建立量化考核制度。把绩效考核与素质评价指标进行科学量化，充分利用计算机技术，编制考核程序，实现人机结合的考核办法。根据考核结果，对干部进行科学的评定分级，实行能级管理，执行能级工资制度，并以此确定公务员年度考核等次。　　三是完善有效激励机制。激励的方法主要有两种：一种是外在的激励方法。它包括福利、晋升、表扬、嘉奖、认可等激励措施。一种是内在激励方法。它包括通过提供学习机会、锻炼机会、尝试机会、创新机会，使其从中获取新技能、责任感、光荣感、胜任感和成就感。通过激发和鼓励，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，全面调动各方面的积极性和创造性，从而更好地实现组织确定的目标。　　四是完善思想转化机制。开发人的潜能最有效的方法就是感情投资，也就是以人为本，注重“人情味”。加强与干部职工的思想和情感交流，采取新颖、灵活的形式，把思想政治工作做深、做细、做活，解决干部职工的实际困难和后顾之忧，帮助他们展示和实现自我价值。同时，注重塑造和建设以人为本的地税文化，通过开展丰富多彩的文化生活，凝聚地税团队的整体力量，焕发地税干部的精神风貌。　　（五）加大资本投入，按照“技能型”的标准打造团队，提升能力，使其成为推动地税事业进步的技术资源　　一是创新教育方式。大力改进和创新教育方式和方法，坚持导之以理、动之以情、感之以形、育之以境的有机结合。在“导之以理”的教育上，改变以往思想道德教育知识化的倾向和强制灌输的方式，注重开展以提高干部的价值认知能力和选择能力为主要目标、以引导式和启发式为主要方式的教育。在“动之以情”的教育上，注意关心干部的学习、工作、生活和成长，把理性教育与情感教育很好地结合起来。在“感之以形”的教育上，注重克服将先进典型完美化、神圣化、英雄化的倾向，让先进典型可信、可敬、可亲、可学；同时加强反面典型的警示教育，让干部在对照反面典型进行自省和反思的过程中明辨是非、善恶、荣辱。在实施“育之以境”的教育上，注重克服因改革中的不完善、不衔接、不彻底造成的各种漏洞和弊端，着力解决发展中产生的诸多问题，努力消除一切不和谐的杂音。只有这样，才能收到实实在在的教育效果。　　二是加强培训力度。一方面要选送中青年干部到重点高校进行脱产强化培训或到国内外发达地方跟班学习和挂职锻炼；另一方面要通过举办短期培训班，邀请知名专家、学者讲课，开阔干部视野，提高干部综合素养。要进一步提高各类培训的质量，严把培训考试关，防止培训流于形式。同时，对每次付出的教育培训投入，必须在实践的过程中进行检验，建立培训与使用、培训与考评相结合的制度，努力促进人才资本升值，增强培训的动力和效果。　　三是改善专业结构。通过培训和引导，改善地税部门的整体知识结构。新录用人员要尽可能录用财税、法律、中文、计算机等方面人才，在职教育应重视专业性和针对性，切实提高专业能力。近期要重点培养计算机、法律、英语、写作、大型企业管理等专业性人才。要积极拓宽培养渠道，促使一般人才向领导管理型人才递进，向特殊业务型人才转化，向复合型人才发展。积极鼓励一部分干部通过全国统一资格考试，获得律师、注册会计师、注册税务师、注册审计师资格，使其成为地税部门相关业务方面的拔尖人才，以满足地税事业持续发展的需要。　　作者单位：十堰市地方税务局