对事务所内部治理机制建设的几点构想来源：中国注册会计师作者：日期：2008-02-25字号[ 大 中 小 ]　完善的内部治理机制至少应主要体现在三个层次　　我们理解，完善的内部治理机制至少应体现在三个层次：一是一个事务所的办所理念，二是一套具体、完善具有可操作性的事务所经营策略和管理制度，三是如何贯彻和实施这些策略和制度。*9层次指导后面两者，后两者又体现出*9层次的精神。　　办所理念，通俗讲就是办成什么样的事务所。注册会计师创建会计师事务所，都有自己的理想和目标。而就事务所的功能来看，一般为两方面：一是为社会经济发展服务，二是为合伙人、注册会计师及其他执业人员创造个人收益。二者相辅相成，相互促进，只为客户提供高质量的服务，才有利于获取高水平的收益；而事务所的财力、物力方面有了雄厚的积累，也有利于对外提供更好、更深层次的服务。但不同事务所的合伙人因为个人修养和性格、受教育背景、所处环境的不同，在办所理念上也是各有侧重。如有的好大求全，希望事务所是综合性的，所有不违反法律法规的业务都能做，能为不同类型的客户提供多方位的服务；也有的保守稳健，只希望在自己相对熟悉的领域发展，为单一类型的客户提供更专业的服务；还有就是介于二者之间。其实只要正确认识事务所的功能，不将社会公众利益与事务所、注册会计师的局部利益、个人利益对立，无论大型、综合、开拓创新型的事务所，还是中小型、单一、保守稳健型的事务所，都是不错的选择。　　但办所理念不同，就应分别采用适当的经营策略和管理制度，而不能使它们南辕北辙，相互矛盾。事务所经营策略和管理制度，一般是从业务发展、市场开拓、人力资源、财务管理、分配和激励等各方面对事务所的整体运营作出严格、细致又切合实际的规定，以保证事务所有序、高效地运行，使人尽所能，物尽所用，任何事务的处理都做到有章可循，有法可依，在众多方案中总能找到对事务所整体的*3方案，以使进入良性循环的运营状态。　　对内部治理机制产生影响的主要因素　　(一)外部环境　　事务所内部治理机制的建设离不开外部环境的影响。不与外部环境相适应的内部治理机制是不会成功的，甚至会将事务所引向无法生存的死胡同。外部环境主要有法律环境、政治经济环境和交流环境。　　1.法律环境　　有关事务所管理的法律法规很多，主要有《注册会计师法》、《公司法》、《合伙企业法》、《证券法》等。随着相关法律法规的出台和修订，对事务所的管理和运营也会产生相应的影响。大家一致认同事务所是“人合”企业。事务所的“人合”，一方面体现在它主要是以人作为企业运营的主要“资产”，是众多从业人员的“集合”体；另一方面是指要使事务所和谐运行，首先要做到“人的和谐”。从一般情况讲，合作者越少，越容易“和谐”，合作者越多，为了达到和谐需要做的工作就越多。目前的法律规定，一人事务所还不允许成立，而两人以上的事务所，就有一个通过内部治理机制的建立，达到明确合作者之间责、权、利的要求.　　2.政治经济环境　　事务所产生于市场经济，其运营和发展也必受到社会经济发展的影响。而经济环境与政治环境往往是密不可分的，政治体制把握着经济发展的方向，而经济的发展又会促进政治体制的改革和完善。成熟的事务所对政治经济环境是相当敏感的。如果一个事务所的领导没有敏锐的政治经济嗅觉，那么在确定办所理念上就可能出现偏差，之后一系列的政策、措施就可能与国家政策和经济发展态势相违背，给事务所的发展带来困难。会计师执业的核心是“诚信”，但这在一定程度上取决于整个社会的诚信水平。鉴证类业务收入低、风险大，其根本原因就是这类业务报告真正的使用者并不是被审单位本身，而是社会公众、政府机关、企业的管理部门和机构。这份小小的报告担负着太大的社会责任。　　3.交流环境　　经济发展的不平衡，也会使会计师事务所的发展产生差异，如一般经济发达地区的事务所相对成熟，内部治理机制也相对完善。如果大家是在相同或相近的经济体制下经营事务所，相互间的学习与借鉴就十分必要。如果人家已经有好的经验，我们就没必要再去重复走别人的弯路，“拿来主义”应当施行，但关键是能否拿得来。如果有好的交流环境，无论与境外事务所还是境内事务所之间，都可以相互借鉴，取长补短，大家共同发展。　　(二)办所理念　　这属于内部治理机制的*9层次，对事务所的健康发展起着指导性作用。除外部环境外，事务所核心管理层的人员素质和性格也起着决定性因素。我们认为办所理念无好坏之分，只要切合实际，不超越法律法规的规范要求，就是切实可行的。关键是在实际操作中如何通过具体策略和制度来充分体现。　　(三)员工素质　　员工素质关系到是否能制定一套能充分体现办所理念的经营策略和内部制度，也关系到这些策略和制度能否顺利落实。只有高素质的管理人员才能将虚化的办所理念通过一些方式方法反映到具体条文上，细化到事务所运营的方方面面，如公司章程、合伙人协议、员工手册等。这里面大到分配机制，小到劳动纪律，都应有详细规定和指导意见。否则，只有理念而无可操作的具体要求，或具体要求与办所理念相冲突，就会使事务所内部治理发生混乱或形同虚设。但有了具体要求，还要推行贯彻，这就对制度执行者的素质提出了要求。高级人员能否身体力行，中低级人员能否深彻领悟，都是制度落实的重要环节。　　建设内部治理机制的步驻　　(一)确定稳定而又不失灵活的经营理念　　经营理念是指导事务所发展的核心，它引导事务所的发展方向，是内部治理机制建立的灵魂。它应相对稳定，以使事务所在一定时期内的政策和制度具有一惯性和延承性，但它又不是一成不变的，随着内外因素的变化应作出适当地调整和完善。在确定事务所的经营理念时一般应注意以下几点：　　1.“人合”、“人和”与“人核”的观念　　“人合”是讲事务所是以人为本，由注册会计师组成的合作队伍；“人和”是指合作者间要互相融合，和谐相处，真诚相待；“人核”是指内部治理机制建设，首先要建立一个核心的领导集体，其中又有主要领导人的核心地位。一个事务所，少则几十人，多则成百上千人，如果没有一个核心领导集体，大家各行其是，是难以形成相对统一的经营理念的。这就要求事务所的核心领导要有一定的职业素养和个人魅力，主要体现在：　　(1)“公平心”：无论对老员工、新员工、对高级还是低级，对骨千还是一般员工，都要一视同仁，要予以应有的尊重。当然这种公平心是相对的，是与员工所具有的能力、人品同等水平的公平对待，而不是一刀切、全一样。　　(2)“公益心”：要多为员工着想，多为他人着想，才能取得下级的爱戴。　　(3)“进取心”：作为主任会计师要时刻想着如何开拓事务所的业务，为员工，为股东谋取*5利益。　　(4)“平常心”：要有宽阔胸襟，要能包容人和事，有问题时能冷静处理，选出*3方案，不要用不好的情绪影响自己的判断。　　2.适应外部环境　　在与境外事务所的交流中，我们感受较深的是，人家一直在求“变”。这种变不是今夭一个主意，明天一个想法，而是随着外部环境的变化有步骤、有条理地对自己的经营方针进行调整。例如香港，经过两次经济转型后，岛内的大型企业已很少，中小企业占大多数。在此之前形成的一千多家会计师事务所，面对一下子缩减的市场没有关门停业，而是随着这种变化寻找新的商机。他们目前主要收入来源已脱离了传统审计业务，开始面向更广的渠道。注册会计师的业务除审计，还有理财、公司秘书、清盘、债务重组、内审、管理咨询、融资、上市、财产信托、移民策划、人才招聘、商业服务等等几乎涉及所有的中介服务领域，收入比例已超过了审计收入。对此，我们应当很好地学习和借鉴。　　3.加强交流和借鉴　　注册会计师行业虽是一个新兴行业，但也有历史经验积累和现实教训总结，经济发达国家和发达地区的事务所已有一套相对完善的内部治理机制可以借鉴，处于发展中的事务所完全不必进行一些已被事实证明行不通的尝试。这就要求我们能放下一些负担，不必强求一定要创出新的理念，只要运用得当，他山之石可以攻玉.　　(二)制定相应的经营策略和管理制度　　1.章程和协议　　这是事务所内部经营策略和管理制度的基础和核心，在事务所成立之初就要制订章程、协议。它可以说是辜务所内部制度的*9份文件，反映出办所方针和管理层经营事务所的目标。之后的一切管理制度都是在此基础上建立的，有点类似国家的宪法，是一个事务所的“根本大法”。同时，章程和协议也是处理内部纠纷，完替内部制度的依据。内部治理机制的建设是逐步进行的，不应求大而全，而是要针对性强，出现什么问题就解决什么问题。一旦出现无具体规定的分歧，可参照章程、协议中的有关精神来解决，并予以制度化、条例化，而不要什么事都需重新考虑，造成制度间冲突。另外，章程和协议还是提高管理水平的过程和结果.内部治理机制的建设是过程，具体反映到制度的建立与完善也不是一狱而就的，它需要不断在实践中提炼，同时借鉴其他所的成功经验。所以章程与协议虽是根本性的方针政策，但也不是一成不变的。有利于事务所发展的，如需修改也是可以的，不过当然要通过一定的程序。每次修订后又能反映出事务所当前最完备的经营之道和管理水平。　　2.分配和激励政策　　这是事务所管理中最敏感之处，也最能体现领导者的经营理念，一般需要处理好以下几个关系：合伙人间的分配关系。业务开发者和质量执行者的分配关系；管理人员和业务部分的分配关系。这三个关系相互重登，又各具属性，代表着管理层的利益取向。当然还有其他关系，如部门经理与项目经理、项目经理与业务助理，部门之间，业务组之间等，但这些都是前三者的派生关系。解决好前者，后者也就迎刃而解。确定了分配政策，激励政策也就好制订了，主要是如何将分配原则在激励政策中体现出来。分配和激励政策是制定其他具体制度和政策的前提，有了这些政策，下面就可制订市场开发和维护政策、业务的质量控制制度、人力资源管理制度等。这些就可由相应的专业人员结合事务所章程和分配、激励政策来制订。　　(三)贯彻实施有关制度，并根据执行效果及环境等因素变化不断进行修正　　在实施中需注意以下几点：*9，管理层要身体力行，不要以为制度只是为普通员工制订的，好象对高管无约束力，这样的制度是推行不下去的。第二，要将奖励与惩戒落在实处。既然有了制度就要按规定处理，不要有下不为例。第三，加强培训和教育，部分员工可能对有的规定不太理解，在执行中可能会偏差，这就要求在一项制度出台前要充分研究，并提前培训，不要因误解而造成违规，这样制度本身可能会有问题。第四，认真研究执行效果并采取有效行动。各部门要及时反馈新制度施行的信息，考核其是否达到预期效果。如人力部门收集员工的反映，质量部门观察工作底稿质量的提高程度，财务部门对比收支水平等。管理层应根据执行效果决定是否对制度进行修订，以使之更趋于合理化。