CFO资金优化：降低成本提高效率(二）

　　资金伙伴
　　阿斯利康在中国有5家独立法人实体，包括在无锡的阿斯利康制药有限公司、阿斯利康贸易有限公司，位于中国医药城泰州的生产基地，2011年收购的广州倍康及设在上海的投资公司。王飞作为业务伙伴，是负责阿斯利康（中国）所有与生产运营有关的业务活动的首席财务官，涉及相关4家公司。阿斯利康2006年开始建设先进的供应链体系，总部设有全球供应链管理中心。“伦敦总部有每条产品线的供应链总监，点对点负责产品，相对应包括中国在内的各大区也都设有供应链总监。在我的从业经历中，阿斯利康的供应链管理是制药企业中*4的。”王飞说，“财务部门作为业务伙伴，要帮助其进行分析怎样带来*5价值，在组织上保证供应链*3。”
　　“看供应链关系效果好不好，其实就几大指标——*9库存水平、第二存货周转率，第三对资金的占用。”王飞认为，“目前，阿斯利康的库存从三年前的6亿美元下降到3亿美元，这就等于释放了3亿资金出来。存货周转率在三年内从过去的三四次到现在的六七次，翻了一倍，这样资金流就活了起来。”财务对于供应链的配合，本质意义即在于优化资金流转。“财务作为业务伙伴，除了支持，更多的是提出挑战。”王飞举了个例子，“比如财务会提出库存还能不能继续下降至2.5亿美元？业务部门要告诉我行还是不行，理由分别是什么。财务会帮助去分析，怎样在保证不断货的情况下更多地释放资金。”他说，挑战CFO之处在于你不能只去“看”资金流是什么情况，还要去了解是什么原因导致了资金流的良好或者不足、是哪些因素影响到了业务伙伴。“引发资金流变化的还在于物流，资金流和物流是捆绑在一起的，必须去点对点地了解，从原材料进口直到最后的回款，财务部门都应该掌控和了解。”王飞解释道。
　　除了SAP系统，阿斯利康还开发了适合自身供应链特点的可视化的物流点对点管理系统，随时随地掌握物料流通动态，及快速掌握市场需求变化。集成的信息化平台给供应链管理体系提供了技术支撑。