三、 构建全面预算管理体系，加强资金管理
集团公司要以战略为导向构建全面预算体系，设置由董事会领导的全面预算管理委员会和相关的预算管理部门，将集团预算层层分解，建立多层次预算管理体系。采用零基预算、弹性预算、滚动预算等先进的预算管理方式编制预算，强化预算的执行，建立预算结果的评价和激励机制。在全面预算管理中，最为重要的是针对现金流的财务预算，集团公司要选择适合企业的资金管控方式，可以尝试建立资金计算中心，在集团内部设置的资金管理机构，统一进行资金的筹集、规划、调控和结算，强化集团对现金流的控制。
四、 提高集团信息化程度，实现动态财务管控
集团公司要积极利用新形势下计算机技术和信息技术优势，统一下属单位财务软件，以计算机网络为媒介，实现整个集团公司实时动态的财务管控，使不同的下属单位之间、部门之间资源共享，*5限度地发挥协同效应。以信息技术为支撑的财务管控模式下，要对原有的会计业务流程和组织重组再造，完善财务信息收集、处理和反馈交流渠道，及时发现和解决企业经营过程中的问题，将财务风险和经营风险带来的风险降至最低。此外，在实施财务管控信息化的过程中还要注重对财务人员进行专业培训，加强对信息系统安全的控制。
五、 加强财务监控力度，完善内部审计
由于集团公司管理链条长，管理层次多，集团高层人员财务监控的难度大，要充分发挥内部审计的作用，集团内部审计是对财务管控制度和执行的再监控，内部审计要在董事会的领导下，设置内部审计委员会，增强内部审计的权威性和独立性，内部审计人员要加强学习，不断提升自身的业务能力，集团要在实现财务信息化的基础上，同时实现内部审计的信息化，购置审计软件，提高审计的效率和质量。此外，还要不定期地引入外部审计，构建多层次的财务监控体系，提高集团公司的财务管控水平。
一个企业是否具有恰当的财务管控模式，对企业的长远发展有着极为重要的影响。选择财务管控模式，要与时俱进，不断更新财务管理理念，强化财务管理基础工作，构建全面预算体系，加强资金管理，创新管控手段，并随着企业发展的要求，不断修正和完善管控方式和方法，实现集团公司价值的*5化。
