来源:原创 发布时间:2020-06-29 15:40 责编:Joy.chang

  管理会计这两年在会计理论研究层面非常火,但在实践层面,进展并不明显。
 
  按说,管理会计个好东西,用好了在提高组织运营效率、提高产品或服务的竞争力、助推产业升级换代等方面都应该有作用,为什么却不能有效发挥价值呢?
 
CMA管理会计
 
  究其原因,是几个问题没有弄清楚,
 
  或者说,这几个问题没有明确的解决方案。
 
  这个概念是从2016年财政部下发的《管理会计基本指引》里摘录出来的。
 
  是的,没错,你看的很仔细,这是管理会计活动而不是管理会计的概念。
 
  因为,我没有找到合适的权威的管理会计概念……
 
  管理会计,是服务于管理的信息支持系统,还是服务管理的工具和手段,抑或是基于会计信息的管理控制系统?
 
  这三个还真不是一个事……
 
  对这个问题的回答,决定了:首先,谁是管理会计的主体?其次,管理会计的工作内容是哪些?
 
  如果是基于管理的信息系统,主体当然是会计人员。但是要求会计人员必须懂得管理的需求,做到会计信息系统和业务运行系统的一体化。
 
  如果是服务于管理的工具或者手段,或者是基于会计的管理系统,那么各级管理者就应该是主体,会计是主体的附属。因为系统往往和组织的架构、流程等问题息息相关,远远不是会计能搞定的。
 
  那么,像现在这样,把管理会计的相关知识铺天盖地的仅仅轰炸给会计团队显然是远远不够的。
 
  推行管理会计的目的是为了提高组织价值创造的能力,而价值创造这个事,不是会计能够独立完成的,某种意义上说,会计只是核算、记录了价值创造的过程和结果而已。而价值创造的实现,一定是组织内全体员工共同努力的结果。
 
  事实上,在理论界没有提管理会计的时候,国内外企业界(尤其是日本的企业)也在推行管理会计的工作,只是——这里是重点——干的人不知道这是管理会计…….例如,在产品设计阶段为降低成本所做的价值工程通常由研发部门来完成,丰田模式中的成本锁定和全流程成本也是由生产运营部门完成的。海尔“人单合一“的模式已经把损益账户做到每个员工头上了,业务部门对这些数据、对数据的来源和影响统统门儿清。
 
  谁更适合干管理会计?答案是令人郁闷的,日本曾有过一个对企业管理者的调查:企业认为培养业务部门人员的会计知识容易,还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。
 
  财务会计将被信息技术和人工智能所取代,管理会计如果有别人干的更好,亲爱的童鞋们,会计的岗位在哪里?很多岗位边界不是那么清晰,管理会计就是如此。
 
  在实践层面,管理会计到底是财务部门运用业务知识做的会计工作,还是业务部门运用会计知识做的管理工作?这其实很难说,管理会计与管理密切相关的特性决定了管理会计很多工作都是跨部门的,它需要业务部门懂会计,会计人员懂业务。
 
  即使是作为服务于管理的信息支持体系,要实现这个功能,也需要管理者有会计思维,善于应用会计数据;需要会计有管理者思维,能够共情管理者的决策场景,明白管理者需要什么样的数据,这些数据应该怎么生成。
 
  那么,如何评价管理会计的工作成效?会计人员往往拘泥于数据的准确性、是否使用了高大上的工具。事实上,价值创造能力的提升是管理会计推行的出发点和落脚点。
 
  不论是信息说,工具说,还是系统说,都要围绕组织价值创造来谈。也就是说,我们先要看看组织价值是如何创造的,然后再说管理会计如何融入的问题。
 
  蓝色模块是组织的主要管理活动,红色部分是管理会计信息应用的场景。
 
  管理最大的难题是信息不对称,缺乏了精准及时的信息支撑,管理只能是雾里看花。
 
  那么管理都需要什么信息呢?
 
  按照组织边界划分为内部信息和外部信息。
 
  外部的信息包括三大块儿,资金支付方信息只有特殊的行业才需要关注,譬如,医院,消费者和支付者不是同一主体。
 
  内部的信息包括三大类,具体来说就是:组织有哪些资源?这些资源各自是如何运行的?各个资源带来的绩效是怎么样的?
 
  管理就是为实现特定的目标而开展的计划、组织、协调、控制、评价等系列活动的总和。按照管理的过程,信息分为三大类。
 
  每个层级的管理者包括高层、中层和基层,都需要信息服务于日常运营和管理,各个层级的管理者需要解决的问题是不一样的,需要的信息也是不同的。
 
  按照信息的类型可以分为财务信息和非财务信息,对前者财务人员非常关注,对后者则关注度不够。事实上,这两者之间是有因果关系的。财务信息是结果,非财务信息是动因。
 
  作为提升管理效能的工具和平台,其实种类有很多,我只是列举了自己比较熟悉的一部分。
 
  作为基于信息的管理控制系统,没有单独拿出来讲,因为控制的内容比较多,暂时先不整理了。
 
  不论是信息说、工具说,还是控制说,管理会计这个事总是应该推行的,如何推行呢?每个岗位都会有不同的理解和关注的侧重点,我想从CFO的视角谈一谈。
 
  管理会计应该作为一个跨部门、多岗位多专业协同的项目来推动,因此项目管理的原理也是很适用的。
 
  首先就是要形成共识,形成哪些共识呢?一是每个部门、每个岗位都应该意识到,部门和岗位有没有存在的必要,存在的重要性如何,价值创造能力是第一衡量指标。每个人都应该为企业的价值增长做贡献,只有苦劳没有功劳是不行的。二是要形成用数字说话的习惯。量化思维是科学管理和精细化管理的重要组成部分,也是区别于传统经验管理的重要内容。不是说不能用定性评价,而是要尽量要用数字说话。事实上,会计信息主要就是数字构成的。三是要形成闭环管理。管理是管理会计的核心,管理会计的应用要从管理问题起步,到问题解决情况和预期对标,然后持续改进形成循环,而不是有始无终。
 
  如何形成共识?一是加强培训,提高管理层和会计两个团队的专业能力,包括对业务活动以及信息系统的了解、管理会计应用所需要的工具,运营和管理中需要解决的问题以及必要的解决方案等。目前的培训往往是针对财务人员,是时候加大对管理团队的培训了。二是建立科学的治理体系。管理会计的实质是科学化、精细化管理的推行,要把这个责任通过治理体系的建立落实到管理团队身上。如果说培训解决的是能力问题,治理体系解决的则是态度和能动性问题。三是加强沟通,两个团队之间要加强沟通和互动,使信息的使用和提供之间的关系越来越密切,互动效果也会越来越好。
 
  业财融合也是近年来的热门话题,怎么才算实现了业财融合?至少包括三点:财务团队要了解业务活动,财务团队要能看到业务数据(同步),财务团队要能参与管理业务规则的制定。
 
  对业务角度看,怎么落实业财融合呢?首先业务团队要有明确、清晰的发展目标,尤其是财务目标。其次要通过措施把目标落实到业务单元上去。
 
  对财务团队而言,业财融合其实并不容易实现,因为你的初衷是帮助业务部门发现问题、提高效率,但业务部门可能对外来团队莫名的热情产生警惕进而影响合作的实施,因而形成“你的柔情我总是不懂“这样的结果。
 
  怎么办呢?
 
  要关注业务运行中的薄弱环节和矛盾突出的问题,前者是业务部门希望解决的,后者是决策层非常不满意的。对财务团队而言,实现业财融合期待行政命令式的全面推行是不现实的,问题就是发展的机会,一步步的单点突破可能更有现实意义。
 
  信息化水平也是制约管理会计深化应用的重要瓶颈,目前医院的信息化水平,从管理的角度看,槽点还是挺多的。
 
  那么我们需要什么样的信息系统?首先数据要从业务环节自动传递过来,而不是加工过来,保证数据的及时性和丰富性;其次,核算的单元越小越好,这样,每个小团队的价值创造能力都能够很清晰的统计出来;第三,信息系统要覆盖经济活动的全要素、全过程,孤岛式的信息会降低系统的效率和关联度;第四,信息的展示要有技巧。信息爆炸的年代,信息不是太少,而是太多。要给管理者分层级的信息,他可以按照需求层层追溯。同时要可视化,便于理解,最好是仪表盘式的,有指标范围提醒。
 
  信息系统提供的信息要有多个维度,包括人、财、物管理要素维度,包括时间、时段、空间、组织维度,包括员工、客户、供应链维度,包括成本、效率、效益维度等等。信息越多元、越细化、越系统,给管理者的价值越大。
 
  特别说明的是,这张图片是江苏电网集团副总陈启忠先生的研究成果,给了我很多启发,非常感谢他的分享。如果大家使用,请一定注明出处。
 
  最后我想说的是,管理会计的推行,对财务团队而言,是挑战更是机遇。挑战的是我们的知识结构和专业理念,挑战的是我们业财融合的能力和智慧,挑战的是我们应用信息技术的能力,最终实现提升组织价值创造的目标。说是机遇,是因为,在财务会计工作岗位被信息技术和人工智能取代的背景下,财务团队其实应该主动拥抱管理会计实施的机会。反正这项工作是要推行的,你不干,就会有别的团队来干,而且,人家说不定干的比你还好!

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