因为工作关系，经常跟各行各业的CFO打交道，发现他们之间的个体差异很大，但是还是能够找出一些共同点。刚开始最令我感到意外的是，这些人大部分不具有典型财务人员的气质，甚至很多人根本不是财务人员出身的。他们看起来比较强势、果断、开朗，跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。这是我想起了小说“亮剑”里，投诚过来的国民党将领说：李云龙的气质是亮剑精神，对所带部队的影响深远。
我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。
一、要了解你所处的行业。
J是一家跨国公司的很成功的CFO，今年才36岁，一个才华横溢的家伙。我经常不无羡慕地说：你这家伙真是年轻有为呀！他说：我这个已经走了很多弯路了，跟我一起出道的，在BIG 4里做Partner 的人都有了。我说：BIG 4里做到Partner 未必是最杰出的，只能说明他最有耐心。他说：能力里，耐心本身是很重要的组成因素。我就是缺乏耐心，所以走了很多弯路了。他是一个学计算机出身的人，但是大学毕业时考虑到在日新月异的IT世界里，搞不好到了40岁还得熬夜编写程序——这个不是他理想中的生活。所以，他选择了财务这个行业，很快地爱上了数字，并且干得津津有味。他不止一次地跟我抱怨：现在找个好点的财务人员，实在是太难了！我说：不对呀，上海应该是这类人才最集中的地方——既有Manufactory 又有Trading Company ——不像北京工厂相对少，所以很容易锻炼人的嘛！他说：从业人员很多，但是都是适合做初级财务的，没有几个人具有Business Sense 的。他对市场的定位、行业的标杆、国家的产业政策等方面的了解是无以伦比的，所以他判断很多事情是否可行时候，总是那么地果断和自信。
对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的：可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了！但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的*5的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到CFO对此没有感觉，那么是灾难了！就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务人员是不合格的。如，化工行业的财务，那么它必须关心原油价格的变动以及国家的环保政策等；医药行业的财务，那么它必须关心国家医疗体制改革、反商业贿赂法、药品监管体系的变化等；通信行业的财务，那么必须了解电信增值业务的发展前景、基建投资的控制方法等等。。。
二、为什么对产业的了解是很重要呢？
从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情！当然，很多财务人员没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力——那些CFO们不是因为当上了那个位置才知道那些事情，
从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理；采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了！
三、要有大局观
K是一个很“不务正业”的CFO，天天过得很潇洒——没见过他加班、也没见过研究报表，甚至制定全年的预算的时候他都不怎么“关心”，但是这不妨碍他的职业发展。我很好奇，所以问过：你做财务经理的时候也是这样大咧咧地过来的吗？他笑着说：当然不是了！那个时候，我也是天天加班做各种报表、报告，审核凭证，同银行税务打交道——我那个时候就现在这个样子，早就被开除了！他接着说：我关心那么多细节干什么？我只要招募到合适的人放到合适的位置，只要没作出特别出格的事情，翻不了天的。他的逻辑是：每月的结算即便是有了一些瑕疵，那又如何呢？下个月改就可以了吗！每月作定期的全公司高层会议，他基本上打盹，但是一旦谈到本月的ISSUE 和预算同实际差异时，他马上进行犀利的质问：XXX投资项目的进展为什么比预期晚了那么多天，影响多少销售和我们的战略目标？运输的Deliver time为什么总是不能让顾客满意？一个在总部已经很成功地经营了很多年的产品，为什么在这里还有质量问题？
他甚至经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Team building 预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是*5的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。
他的身上我学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少？令狐冲回答道：“忘得差不多了！”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了！记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他*的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道砍成本，你们没有指标的压力！
其实冷静地想一下财务工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。
四、要有点冒险精神，敢于承担责任。
我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是，教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到CFO位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。本人前些日子有幸参与过几个M&A项目，对CFO们的决策方法有了更进一步的了解。我们收购一个公司，总部成立了一个TFT小组，还请了一个世界非常有名的M公司作了咨询。我看到咨询报告之后，一头雾水，搞不懂到底该做还是不该做。N是亚太区的CFO ，他笑着对我说：不要迷信任何咨询公司的报告，别看他们要那么多钱，其实他们的判断全部用在委托公司的CEO到底喜欢什么上，而不是项目本身上。所以他们的报告措辞都比较暧昧，你怎么理解都可以！
我做了对被收购公司的自由现金流量预测、当地投资的软环境、人力资源评估等方面的分析，N看完了之后基本上满意，但是他跟我说：真正对收购起决定作用的，不是什么被收购单位的自由现金流量——虽然这是理论上*4的方法——但是跟收购价格没有太大的关系。他说：你的未来现金流量，都是根据一大堆销售、市场、利率的假设来的，并且把它量化了，但是经营中很多东西没有办法量化的。你知道他们的品牌到底值多少钱吗？你知道我们提前2年生产产品给公司带来多少效益吗？你知道他们的经营团队值多少钱吗？你知道他们的配方值多少钱吗？所以，关键在于被收购单位的产品和产业特点是不是符合我们的整体发展战略，他们的要价是不是我们所能承受的范围。当然，你有了可信度比较高的自由现金流量的分析，我们可以据此来跟对方讨价还价的一个手段。
收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息；因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高；因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO 、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。
总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是CFO 了！但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务工作时，能够跳出来想问题——人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。所以“脑子要活跃，行为要规范”是关键。
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