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作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。
约瑟夫居兰博士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1、知道他应该做的事情；2、知道他正在做的事情；3、缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这也并不意味着，同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决80%的问题。所以，奖励和惩罚对企业发展来说是下策，企业发展的*5机会、*5动力在于改革工作程序。
在现代社会，随着科学技术的不断提高以及学科的交叉渗透，组织结构与职位设计也不再刻意要求界限分明，因而在工作分工的基础上越来越强调相互合作，企业的成功更多地依赖于团队合作而非散兵游勇式的个人英雄。如果企业的整体业绩极大地为员工之间的相互合作程度所影响，以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路。事实上，不少西方企业对群体绩效薪酬的重视程度正越来越超过对个人绩效薪酬的重视程度。由于群体绩效薪酬制度在一定程度上淡化了员工个人努力、贡献与报酬之间的关系，人们最担心所谓“搭便车”或“社会懒惰行为”问题。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。
总的来说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。消除个人绩效薪酬制度所引发的问题，必须摆脱其神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”观念。通过关注系统，打造集体薪酬制度，从而实现个人与企业的“双赢”。
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