来源:百度文库 发布时间:2018-07-03 19:42 责编:maokesheng

  绩效管理概述绩效考核体系设计
 
  系统的考核方法非系统的考核方法
 
  学习目标:测查应试人员是否掌握绩效管理、绩效考核的基本概念,绩效考核体系设计各个环节的基本内容以及绩效考核的各种方法,并能够有效选择和应用绩效考核的方法工具进行人力资源管理。
 
  第一节绩效管理概述
 
  一、绩效管理概述
 
  (一)概念
 
  1.绩效的概念
 
  绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映,也是员工内在素质和潜能的一种体现。
 
  从管理学的角度来看,绩效是企业期望的结果,它包括两个层次的内容:企业绩效和个人绩效,个人绩效是企业绩效实现的根基,但个人绩效的达成并不意味着企业绩效的实现;从经济学的角度看,绩效是个人对企业的承诺,薪酬是企业对个人的承诺,这种对等的承诺关系体现了等价交换的原则,反映了市场经济的基本运行法则;从社会学的角度来看,绩效是每一位社会成员按照社会分工承担的那一份职责,每个人的生存权利由其他人的绩效保证,每个人的绩效也都在保证其他人的生存权利。
 
  2.绩效考核的概念
 
  绩效考核是一套正式的、结构化的制度,它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核,可以评估员工的实际工作效果,控制员工的工作过程,并对其进行针对性的奖励和惩罚,了解员工的发展潜力,最终实现员工与企业的共同发展。
 
  3.绩效管理的概念
 
  绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就企业目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。
 
  绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系,实现企业与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工,持续地培养和发展员工,依据企业需要调整人员配置,从而提升企业的核心竞争力。
 
  (二)绩效考核与绩效管理的区别与联系
 
  绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身。更取决于与考核相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。
 
  但是,绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点:
 
  第一,绩效管理是一个完整的管理过程.而绩效考核只是绩效管理中的一个环节;
 
  第二,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高。绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评价。
 
  (三)绩效管理在人力资源管理中的作用
 
  绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理,不仅可以提升企业的绩效水平,还可以推动人力资源管理其他环节的有效实施。
 
  1.为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据
 
  第一,绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一,将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同,薪酬成分和比例也有所不同。通常来说,薪酬中变化的部分主要由绩效决定,如绩效工资、奖金等,而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。
 
  第二,为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践,企业可以概括各个职位的有效行为,逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳人企业的人员配置和甄选体系,可以帮助企业更好的实现人岗匹配的目标。
 
  第三,帮助企业更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足,进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果,主管人员可以帮助员工结合自身特点制订绩效改进计划和职业生涯规划;人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制订培训计划。这些活动可以促使企业有效地进行员工能力开发,从而实现企业与个人的共同发展。
 
  2.它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
 
  通过绩效管理,企业可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如,企业的新员工是否能够满足企业的需要、参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中、培训对于员工绩效的提升是否有显著影响,这些问题都可通过绩效管理过程加以回答。客观评价了这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。
 
  (一)绩效计划
 
  绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括企业对员工工作成果的期望,还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始
 
  之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。它要求企业与员工对绩效目标有清晰、明确的认识,并将这种共识落实为绩效计划书。
 
  绩效计划阶段需要管理者与员工的共同参与,如果管理者单方面下达任务,员工被动接受要求,就变成了传统的管理活动,绩效管理也就名不副实了。
 
  (二)绩效监控与辅导
 
  制订了绩效计划之后,员工就开始按照计划的要求展开工作,绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。这个环节需要主管人员和员工进行持续不断的沟通,保证绩效目标的顺利完成。
 
  一方面,管理者需要与员工进行持续的绩效沟通,对员工的工作进行监督和辅导。这种沟通是管理者和员工共同根据工作进展状况,找到绩效目标实现的制约因素,并共同努力加以解决的过程。绩效沟通是一种平等的、基于服务与支持的沟通,因此,管理者应当遵循人性化的特征:用心关心和尊重员工,了解员工的工作障碍;对于员工出色的工作行为及时进行鼓励;就企业的发展路径与员工的发展目标达成一致。通过高效的绩效沟通,上下级之间不但可以增进了解、联络感情,而且能够相互获取重要的信息,从而保证绩效管理的顺利实施。
 
  另一方面,在绩效实施的过程中,管理者和员工也需要根据实际情况对员工的绩效计划进行必要的调整和修正,使员工的工作能够更加合理、顺利地进行。这种修正不是经常性的行为,通常只在年终进行一次。
 
  (三)绩效考核
 
  每个绩效年度结束前,需要对绩效实施的效果加以测量和评价,这就进人了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实际工作绩效的过程,它既包括对工作结果的考察,也包括对工作行为的评估。工作结果的考察是对员工工作目标实现程度的测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效计划书的标准根据每个工作目标的完成情况对员工进行等级评定。而工作行为的评估则是针对员工在绩效考核周期内的行为态度进行评价。两个方面相结合,就可对员工在整个绩效年的表现进行客观、全面的评价。当然,主管人员在绩效过程管理中收集到的关于员工绩效执行情况的数据或事实,也可作为员工绩效评估的依据。
 
  (四)绩效反馈面谈
 
  绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。主管人员还需要就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通交流。绩效面谈的内容是员工的工作绩效而不是员工的人格问题,着眼点也不是过去而是未来。
 
  通过绩效反馈面谈,员工可以了解自己的工作情况和需要完善的地方,与主管共同探讨绩效改进的方法,了解主管和企业对自己的期望。主管也可以从甲了解员工的实际情况,以便对其进行更具有针对性的工作指导,促进其绩效的提升。
 
  (五)绩效改进
 
  员工能力的不断提高和企业、个人绩效的改进是现代绩效管理的重要目的。从这个角度来看,绩效改进是绩效管理中必不可少的环节。绩效改进是指通过找出企业或员工工作绩中的差距,制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。在进行绩效改进时,应该对影响绩效水平的各种要素进行系统地分析,并在此基础上制定综合的绩效改进方案,并加以实施。
 
  (六)绩效结果的应用
 
  绩效考核完成后,管理者不能对评价结果置之不理,而是应当将其利用在人力资源管理的其他环节中,如薪酬与奖金的分配、职务的调整、培训与再教育等。很好的应用绩效考核结果,可以促进员工绩效水平的不断提升,实现员工与企业的共同发展。
人力资源考点招聘与录用 2018初级经济师复习
  第七章第二讲绩效考核体系设计
 
  一、绩效考核的目的
 
  现代绩效考核的目的可以划分为两个层次:一是企业的战略目标层,二是企业的人力资源管理层。从战略目标层来说,高效的绩效考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力,实现企业长期目标和短期目标的结合,完成企业的战略转型,满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说,绩效考核的目的主要有两个:第一,它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩,并找到提升绩效的方法;第二,为企业的人力资源决策提供依据。
 
  二、绩效考核的方法
 
  (一)考核方法的分类(考核的导向分、方法的系统性)
 
  1.按照考核的导向分
 
  (1)以员工特征为导向的考核方法。以员工特征为基础的绩效考核方法衡量的是员工的个人特性,如决策能力、人际沟通技巧等,这种方法主要回答员工人怎么样,而不是工作做得怎么样。这类考核方法简单易行,但是有效性差、缺乏稳定性、无法提供有效的反馈信息。
 
  (2)以员工工作结果为导向的考核方法。以员工的工作结果为基础的考核方法是为员工设定一个绩效标准,然后将员工的工作结果与之相比较。它适用于那些不强调工作任务具体完成方法的职位的考核。以员工工作结果为导向的考核方法的优点是:考核目标明确、导向性强。但是,它也存在着一些缺陷:第一,该种方法无法屏蔽外界环境对于员工绩效的影响;第二,该种方法可能强化员工只重视结果不重视过程的倾向:第三,以结果为导向,可能导致部门内部的不良竞争;第四,除了考核结果,无法提供丰富的反馈信息。这类考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法。
 
  (3)以员工行为为导向的考核方法。这类考核方法非常适用于那些对于工作完成方式十分重视的职位。它又可以细分为主观评价和客观评价两种类型。主观评价的方法包括排序法、配对法、强制分布法。客观评价的方法主要包括关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法、标杆超越法。
 
  2.按照方法的系统性分
 
  (1)系统的考核方法:包括关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理法和标杆超越法;
 
  (2)非系统的考核方法:包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。
 
  〔二)考核方法介绍
 
  (1)目标管理法。在目标管理方式中,管理者与员工会在一个绩效周期开始时共同制定该周期需要完成的工作目标。这种目标基于企业的战略目标,这种目标通常是数量化的指标,便于在考核时测量其完成程度。
 
  (2)平衡计分卡法。平衡计分卡是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从企业的战略目标出发,从四个角度来关注企业的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与发展角度。它的特点是更加全面地反映企业的绩效:不仅运用财务指标来揭示企业的经营结果,还加人了企业长远发展所必备的客户指标、内部流程指标和学习与发展指标。
 
  (3)关键绩效指标法。它是基于关键绩效指标的一种考核方法。它是从战略目标出发,通过系统科学的方法,找出最关键的若干指标、进行逐步分解,最终建立指标体系的方法。
 
  (4)排序法。排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。这是最简单实用的一种绩效考核方法。
 
  (5)配对比较法。它的基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较,然后根据比较结果排出绩效名次。
 
  (6)强制分布法。它要求评估者将被评估者的绩效结果放人一个类似于正态分布的标准中。它将员工的绩效表现划分为多个等级,并确定每个等级的人数比例。这种方法主要用于排除评估者主观因素对考核结果的影响。
 
  (7)关键事件法。使用关键事件法对员工进行考核,要求管理者将员工日常工作中非同寻常的行为认真记录下来,在绩效实施期间内,管理者可以根据记录进行绩效沟通;在绩效年结束时,管理者可以根据这些关键事件对员工进行评估。
 
  (8)不良事故评估法。它是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。这种方法能有效规避工作差错造成的企业利益的巨大损失。
 
  (9)行为锚定法。它将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为),评价时评估者只需将员工的行为对号人座即可。
 
  (10)标杆超越法。它的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,从而赶超一流企业,不断提升市场竞争力。标杆超越法更有利于激励企业内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
 
  (三)考核方法的选择
 
  前文描述了多种考核方法,它们不存在好与不好之分,只有适应或不适应企业的实际需求之分。
 
  我们可以从三个角度来概括员工的工作:工作环境、工作内容、员工工作的独立性。从工作环境看,有稳定的工作也有变动性很强的工作;从工作内容的程序性来看,有程序化的事务性工作也有非常不确定的工作;从员工工作的独立性来看,有低独立性的工作也有高独立性的工作。
 
  通过对这三个角度的组合,我们就可以判断出各个企业到底需要什么样的绩效考核方法。例如,
 
  不稳定的、内容程序性弱的、员工工作的独立性高的工作,绩效的衡量标准客观性很弱,可以选择非系统化的考核方法,如关键事件法;
 
  稳定性居中的、内容程序性居中的、员工工作的独立性居中的工作,绩效衡量标准的客观性居中,可以选择目标管理法;
 
  稳定的、内容程序性强的、员工工作的独立性低的工作,绩效衡量标准的客观性很强,因此,可以选择将员工的行为与工作标准进行对照的评价方法,如行为锚定法。
 
  三、绩效考核的指标
 
  要实现公平而准确的绩效考核,企业有必要建立合理规范的绩效考核指标体系。良好的考核指标体系能够从多维度衡量员工绩效,其中的指标简单明了,容易测量,不会与其他标准相冲突。
 
  在设定绩效考核指标的过程中,管理者应当注意以下问题:
 
  (一)考核指标要与企业战略相结合
 
  绩效考核的最终目的是改进、提升员工绩效,实现企业的战略目标。因此,设置绩效考核指标的关键在于建立那些能够支持企业发展战略的行为标准,排除那些与当前企业发展战略无关的考核指标。同时,关键的肺效维度应当控制在5-10个,以便使员工知道企业的发展重点,有目标地塑造自身的工作行为。
 
  (二)考核指标要使员工能够控制
 
  有些指标的实现可能依赖于企业内部的某个人或企业外部的机构,如果这些人员表现较差,就会影响员工的绩效表现。因此,管理者应当尽量避免设置这类指标,从员工自身的角度衡量绩效。
 
  (三)考核指标要做到不缺失、不冗余
 
  考核指标的缺失是指在对某职位员工进行绩效考核的过程中漏掉了重要的绩效指标。考核指标的冗余是指在对员工进行绩效考核的过程中添加了多余的、与员工工作无关的绩效指标。这两种情况都会影响绩效考核的客观性和公正性。
 
  进行工作分析能够使企业获得重要的绩效维度,有效防止考核指标缺失和冗余的问题。
 
  (四)对不同性质的工作要设定不同的绩效标准
 
  从事操作性工作的员工的绩效标准容易确定,但是从事经理、教师等工作的人的绩效标准却很难建立。因此,有些工作的标准不能用结果来衡量,而需要用工作的行为加以衡量。
 
  (五)各维度的考核指标要恰当分配权重
 
  绩效考核通常是多维度的,如何分配这些考核维度在最终绩效考核结果中的权重也是管理者需要注意的问题。在理想的情况下,企业通过经济效益的影响来决定权重。但在实际操作中,这往往是不现实的,因此在通常情况下,企业通过人为判断的方法来整合绩效考核的各个维度。
 
  (六)考核指标的确定过程要加强员工的参与
 
  员工更愿意参加评估标准的鉴别与确定,而不仅仅是被动接受绩效标准。让员工参与绩效指标的确定,便于员工更好的领会指标内容,从而更高效地工作。
 
  四、绩效考核主体(上级、下级、同级、外部员工、员工自己)
 
  除了绩效评估指标的确立外,管理者还应当关注谁有资格对员工们进行评估,这就涉及绩效考核主体的问题。
 
  根据他们在企业内外角色的不同,可以把考核主体划分成以下五种类型。
 
  (一)上级
 
  由被评估者的上级对员工进行考核是企业中最常用的方法,它获得了被评估者和评估者双方的支持。之所以选择这种评估方法,是因为上级通常最熟悉员工的工作行为和工作结果。在绝大多数的情况下,他们是评价员工的最佳人选。但是,单一的选择上级作为评估主体,可能会使评估结果掺杂评估者的主观意识,影响考核的信度和效度。
 
  (二)下级
 
  在评估管理者时,下级员工是非常有发言权的,他们能站在一个独特的角度观察管理者的工作行为。使用下级评估能够让管理者更加了解下属对自己的评价,在这些评价中,下属对管理者管理能力和管理行为的评价显得尤为重要,比如,领导能力、团队协作能力、对下属关注程度等。但是,员工通常不太乐意反映他们对管理者工作的看法,这可能导致评估结果在一定程度上的失真。
 
  (三)同级
 
  员工通常把最好的一面展现给主管人员,而对于其他员工则表现得较为真实。主管通常对工作的结果更加重视,而其他员工可能会从工作行为的角度审视其他人的绩效。因此,可以把同事纳人绩效考核的主体,对上级评价加以补充,以便更加全面地了解员工的工作情况。
 
  (四)外部人员
 
  使用外部人员(如客户、专家等)参与组织内部员工的绩效评估可以增强绩效评估的导向性、公正性和专业性。但是,外部评估人员可能不了解企业内部的具体情况,造成存在偏见的评价。有些时候,外部评价的成本也要高于内部评价。
 
  (五)员工自己
 
  让员工进行自我评价,可以让员工了解自己的长处和短处,以便设定适合自己发展的目标。但是在自评中,员工通常对自己过于宽松。
 
  为了使考核结果具有可信性、有效性、实用性、无偏见性,所有的评估者都应当符合一定的标准,即评估者必须了解被评估者的工作目的和目标,能够经常对处于工作状态的被评估者进行观察,并且有能力判断工作行为的好坏。具体来说,评估人员了解被评估者的工作目标,便能够对工作中的关键行为加以识别;能够经常对被评估者的工作行为进行观察就可以保证考核是建立在具有代表性的工作行为之上的;他们有能力识别某种行为是否有效,就可以对被评估者作出正确、合理的判断。
 
  企业在进行绩效考核时,可以选择单类考核主体,也可同时选择多个考核主体。目前,比较流行的360度评估就是将上级、同事、员工自己、下级、外部人员等都纳人考核主体中,这样就可以减少单一评估主体在评价时可能存在的主观偏见.使评估的结果更加客观。同时,管理者可以将360度评估的结果与上级的评估结果进行比对,以便检验上级评估的信度。
 
  五、绩效考核周期
 
  企业对于绩效考核周期的选择受到以下几个因素的影响。①奖金发放周期:有些企业愿意选择在奖金发放之前进行绩效考核:②工作任务的完成周期:③工作的性质:从事事务性工作的员工,考核周期会短一些,从事管理工作和技术工作的员工。考核周期会长一些。
 
  当然,绩效考核周期不能选择过长,因为他会使评估者淡忘甚至臆断被评估者的工作行为,这会导致绩效考核结果失真。同样,绩效考核的周期也不能太短,因为过于频繁的考核会浪费大量的企业资源,促生矛盾。
 
  第七章第三讲系统的考核方法
 
  一、关键绩效指标法
 
  (一)概念
 
  关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。我们可以从下述几个方面进一步了解关键绩效指标:
 
  (1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解,是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。它明确了对企业战略起到增值作用的工作产生,能有力地推动企业战略目标的实现。
 
  (2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标,它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致,并为未来的绩效沟通奠定基础。
 
  (3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映,而不是对所有业务流程活动的概括。这使得高层管理者能够准确了解对企业价值实现最关键的活动的效果,也使员工集中精力于对企业价值最具影响力的工作活动。
 
  (4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件,关键绩效指标就失去了可操作性,也就失去了存在的意义。
 
  (5)关键绩效指标不是一成不变的,它需要随企业战略的变化而调整。
 
  关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法,它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。
 
  (二)设计流程
 
  1.确定考核指标
 
  在建立关键绩效指标体系前,首先要明确企业的整体目标,因为不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。
 
  之后管理者需要将企业目标逐层分解,最终落实到各职位的工作产出上。确定各个层次的评估指标通常需要以下步骤:①将企业目标分解成几项主要的支持性子目标,并建立起各子目标与主要业务流程的联系;②确定主要业务流程的目标;③从业务流程的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效指标;④将部门的关键绩效指标分解为部门内每个员工的个人绩效指标。
 
  确定关键绩效指标,要遵守SMART原则,即Specific〔具体的)、Measurable(可测量的)、Attainable(可实现的)、Realistic(相关的)、Time一bound(有时限的)。具体来说,关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化(具体的);关键绩效指标要可量化或
 
  可行为化,支持它的数据或信息要具有可得性(可测量的);关键绩效指标在绩效考核周期内、在员工付出努力的情况下可以实现(可实现的);关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的(相关的);关键绩效指标需要强调完成的期限、关注完成的效率(有时限的)。
 
  通常来说,关键绩效指标有四种类型:①数量类,如产品的数量、销售量等;②质量类,如合格产品的数量、错误的百分比等;③成本类,如单位产品的成本、投资回报率等;④时限类,如及时性、供货周期等。
 
  2.确定评估标准
 
  确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标上应该达到的程度,反映员工“做得怎样”、“完成多少”等问题。
 
  在设定绩效评估标准时,通常要考虑两种标准:基本标准和卓越标准。基本标准是管理者期望被评估者达到的水平,这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要,它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据,如基本绩效工资。卓越标准是指企业不做要求和期望,但被评估者可以达到的绩效水平(即“超额完成任务”),这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工,它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的实施依据,如额外的奖金、晋升等。
 
  3.审核关键绩效指标
 
  在审核关键绩效指标的过程中,管理者需要检查指标与标准的客观性、全面性和可操作性,对于不合格的关键绩效指标要及时提出修正。
 
  (三)注意事项
 
  在运用关键绩效指标法确立绩效评估体系时,管理者需要注意以下几个方面的问题:
 
  (1)关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时,建议将类似的指标进行合并,并突出关键业务流程指标的位置。
 
  (2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。
 
  (3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。
 
  (四)优势、劣势分析
 
  关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起,自上而下地确定各个级别的绩效目标,它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。
 
  但是,这种方法在实践中仍然存在一些问题:一是对某些职位而言,设计关键绩效指标比较困难,比如,知识型员工的许多贡献是无形的,因此他们的关键绩效指标就很难界定。二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。
 
  二、平衡计分卡法
 
  (一)概念及内涵
 
  平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法,它着眼于公司的长远发展,从四个角度关注企业的绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。其中,财务指标关注企业已采取行动所达成的结果,另外三个方面的指标用来补充财务指标,同时支持未来财务指标的改进。
 
  1.客户角度
 
  为了创造出令客户满意的产品,平衡计分卡法从两个层次给出了绩效评估指标:一是企业在客户服务方面期望完成的各项目、标,包括市场份额、客户满意度、客户保有率等;二是对第一层次各项指标的具体细化。这样便形成了具体的绩效评估量表。
 
  2.内部流程角度
 
  平衡计分卡法从满足投资者和客户需求的角度出发,对企业内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效特性:质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
 
  3.学习与发展角度
 
  学习与发展角度的指标为其他领域的绩效突破提供手段。它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距,将注意力集中在内部的技能和能力上。相关的绩效指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。
 
  4.财务角度
 
  平衡计分卡法将财务作为所有目标评价的焦点,可以说其他三个角度的指标最终是为获得财务角度指标的提升。
 
  (二)设计流程
 
  1.审视企业战略和竞争目标
 
  企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点,管理者在进行设计前,必须首先敲定企业的战略目标。
 
  2.设立绩效指标
 
  明确企业的战略目标后,需要将其分解为财务、客户、内部流程、学习与发展四类目标,之后再根据这四类目标确定最具意义的绩效衡量指标。
 
  3.开发各级平衡计分卡
 
  企业层面的绩效指标设定完毕后,各个经营单位就可以着手设立本单位的平衡计分卡。此时,各单位要注意结合自身的特点,设计出合理的、与其他部门有所区别的绩效指标。
 
  4.设定各级指标的评估标准
 
  在设计完绩效指标后,还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实行这一步骤时,要注意各类指标之间的关联性。
 
  5.进行绩效考核
 
  各级部门在绩效周期结束时,要严格按照平衡计分卡的内容对员工进行考核。
 
  6.分析考核结果并修正指标及标准
 
  结合在绩效评估中遇到的问题,管理者应当在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正,从而使整体评价体系更加科学完善。
 
  (三)注意事项
 
  (1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施,多与下级进行沟通。实践证明,以高层管理者为主导的考核体系,更能保证绩效考核操作的顺利进行。因此,高层管理者应当充分参与整个设计过程。同时,管理者也要注意与员工的沟通,鼓励他们参与绩效体系的设计过程,这会提高员工对绩效考核的理解度和支持度。
 
  (2)防止平衡计分卡法使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外,还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成,为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。
 
  (3)要谨慎选择考核指标。考核指标要能够正确反映企业的战略目标,要能够客观、可量化。同时.指标的数量也不宜过多。
 
  (4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。完善的平衡计分卡体系不是一个绩效周期就能建立起来的,它可能需要多年管理实践的支持。
 
  (四)优势、劣势分析
 
  与传统的考核方法相比,平衡计分卡法具有以下优势:
 
  (1)平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面,将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳人评估体系,为企业的长远发展打下基础;
 
  (2平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题,并揭示了四个考核角度之间的因果关系,发展了战略管理系统;
 
  (3)平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的结合;
 
  (4)平衡计分卡迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑,提高了企业发展的协调性。
 
  但是平衡计分卡也存在一定的劣势,那就是它的实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价需要耗费大量的人力、物力和财力。
 
  三、目标管理法
 
  (一)概念
 
  关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法.比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定,就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程,它强调企业上下一起协商将企业目标分解成个人目标,并将这些目标作为公司经营评估、奖励的标准。
 
  (二)实施流程
 
  1.绩效目标的确定
 
  绩效目标的确定是实行目标管理法的第一步,它实际上是管理者与员工分解上一级指标。共同确定本层级绩效目标的过程。这些日标主要包括工作结果和工作行为两部分。在目标的设定上,必须要注意:各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致:目标必须是具体的;目标必须是相关的,即目标必须与各个职位的职责密切相关,不能照搬其他职位的绩效目标;目标必须是可实现的,同时应当具有一定的挑战性;目标必须是可测量的。
 
  2.确定考核指标的权重
 
  为了对员工的工作起到导向作用,可以把绩效指标划分为四类:重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。对不同类型的指标需要配以不同的权重。
 
  3.实际绩效水平与绩效目标相比较
 
  通过实际绩效与目标绩效的比较,管理者可以发现绩效执行过程中的偏差。这时上下级需要进行沟通,共同分析偏差的原因,寻找解决办法和确定纠正方案。如果有必要修改目标,则需要收集支持的信息。
 
  4.制定新的绩效目标
 
  当期的绩效指标得以实现后,上下级便可以着手制定新的绩效口标。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  作为被广泛应用的绩效考核方法,目标管理法存在很多优势:
 
  (1)有效性。目标管理能够使各级员工明确他们需要完成的目标,使他们最大限度地把时间和精力投人到对绩效目标实现有利的行为中。
 
  (2)目标管理法启发了员工的自觉性,调动了员工的积极性。目标管理强调员工的自我调节和自我管理,将个人利益和企业目标紧密结合在一起,这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。
 
  (3)目标管理法实施过程比关键绩效指标法和平衡计分卡法更易操作。目标的开发过程通常只需要雇员填写相关信息、主管进行修订或批准即可。
 
  (4)目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准,因此在考核过程中就很少存在主观偏见。
 
  当然,目标管理法也不是十全十美的,仍然存在以下不足:
 
  (1)目标管理法倾向于聚焦短期目标,即该考核周期结束时需要实现的目标。这可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。
 
  (2)目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的,这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。
 
  (3)目标管理法可能增加企业的管理成本。目标的确定,需要上下级共同沟通商定,这个过程可能会耗费员工和管理者大量的时间和精力。
 
  (4)目标有时可能难于制定。大量的企业目标可能难于定量化、具体化,这给目标管理法的实施带来了不小的困难。
 
  四、标杆超越法
 
  (一)概念
 
  标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式,对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革,使企业成为同行业最佳的系统过程。标杆超越的实质是企业的变革:通过学习同行业经验,改掉制约企业发展陋习的过程。
 
  我们可以从以下三个方面了解标杆超越法:
 
  (1)标杆指的是最佳实践或最佳标准,也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。
 
  (2)标杆的寻找范围并不局限在同行业,应该有更广阔的视角。
 
  (3)标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。
 
  (二)设计流程
 
  (1)发现“瓶颈”。在寻找标杆企业时,企业需要通过调查分析和内部数据详细分析自身的现状,从构成关键业务流程的关键点出发,确定需要同标杆对比的内容和领域。
 
  (2)选择标杆。选择标杆应该遵循以下两个标准:一是标杆企业要有卓越的业绩;二是标杆企业的被瞄准领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同,可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
 
  (3)收集数据。需要收集的数据主要有两大类:一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践;二是本企业自身的绩效数据和管理现状信息。在数据收集完毕后,要深入分析标杆企业的经营模式,从系统的角度分析标杆企业的优势、总结其成功的经验。
 
  (4)通过比较分析确定绩效标准。在分析企业自身与标杆企业的绩效差距的同时,也要看到两个企业在经营规模、企业发展现状、企业文化等诸多方面的差异。这样才能有选择地借鉴标杆企业的成功经验,制定符合本企业实际的绩效标准。
 
  (5)沟通与交流。在标杆超越法实施过程中,管理者要积极与员工沟通、得到员工的支持,从而制定出适合本企业的、得到员工认可的绩效目标。
 
  (6)采取行动。在详细分析内外部资料的基础上,制定具体的实施方案,包括计划、时间安排、实施的方法,以及阶段性的评估等。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  标杆超越法的优势在于:第一,有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能,提高企业的绩效;第二,可以促进企业经营者激励机制的完善,例如,董事会可以把标杆超越作为经营者经营业绩的标准,以此激发经营者的工作热情和工作动力。
 
  标杆超越法的劣势在于容易使企业陷人模仿标杆企业的旋涡中,导致企业失去自身的特色。而且一旦标杆的选取出现偏差,也可能导致自身经营决策的失误。
 
  第七章第四讲非系统的考核方法
 
  排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法
 
  一、排序法
 
  (一)概念
 
  排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同,可以分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进,它在评价员工业绩时,采取“掐头去尾”和“逐层评价”的方法,最终获得员工业绩的排序。
 
  (二)操作方法
 
  在通常情况下,交替排序法的操作方法如下:
 
  (1)列出需要被评估的人员的名单,划去那些评估者不太熟悉的人员;
 
  (2)评价出表现最好的员工和表现最差的员工;
 
  (3)在剩余的员工中,找出表现最好和表现最差的员工,以此类推,直到完成所有员工的排序。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  很显然,排序法的最大优势就是操作简单,评估结果简单明了,而且实施起来成本低廉。但是排序法容易造成员工的心理压力,不容易接受评估的结果。同时,它很难提供详细具体的绩效评估结果。
 
  二、配对比较法
 
  (一)概念
 
  配对比较法是根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较,选出每次比较的优胜者,最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。
 
  (二)操作方法
 
  (1)将被评估者的姓名列在评估表格的第一行和第一列;
 
  (2)将列在行上的员工与列在列上的员工进行逐一比较,并对优胜者做出记号,注意避免重复比较和自己与自己比较;
 
  (3)所有比较完成后,计算每位员工优胜的次数,并根据该次数对员工的绩效进行排名。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  配对比较法较排序法来说更加科学,在人数较少的情况下,能够快速比较出员工绩效的水平。但是,当员工人数增加时,评估的工作量将会成倍的增加。同时,配对比较法只能得到员工绩效的排名,不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。
 
  三、强制分布法
 
  (一)概念
 
  强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放人一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设:在被评估者中,优秀、一般、较差的员工同时存在。
 
  (二)操作方法
 
  (1)将绩效表现划分为多个等级,并确定每个等级的人数比例:
 
  (2)将员工按工作情况分配到每个绩效等级内,从而确定最终的绩效评估结果。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  在绩效考核中,评估者可能由于自己的主观意识。将员工的评估分数划定在一个区域内,从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋势。这种方式的另一个优点是有利于管理手段的实施。例如,当一个企业实行末位淘汰机制
 
  时,强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰,这从一个侧面也会对员工起到鞭策作用和激励作用。但是,当一个部门中的员工都非常优秀时,使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。
 
  四、关键事件法
 
  (一)概念
 
  关键事件法要求评估者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为;而一般的或平常的工作表现将不被考虑。关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。
 
  (二)操作方法
 
  1.确定关键事件的定义或项目
 
  在进行关键事件记录前,管理者要首先明确对关键事件的认识。管理者可以根据企业的战略目标和部门的工作目标,拟定特别有效的工作行为和特别无效工作行为的定义,以此确定关键事件。管理者还可以根据往年工作的情况和自身的经验,与员工共同列举出有效和无效的工作行为,即共同确定关键事件所包含的项目。这一步骤的核心目的是明确考核重点、统一考核标准,便于考核顺利公正地展开。
 
  2.记录员工的关键事件
 
  绩效考核周期开始时,主管人员就要开始进行关键事件的记录。在记录时主管人员要特别注意公正和全面,即客观、详细记录员工的关键行为,不能因为自已的时间精力有限就忽略了对被评估者的记录。
 
  3.整理关键事件报告
 
  在绩效考核前.主管人员要将绩效执行过程中记录的关键事件加以整理,形成统一的关键事件报告。
 
  4.根据关键事件报告对员工的绩效加以评定
 
  结合员工在工作过程中的表现和企业的绩效评估制度,主管人员就能确定所有员工的绩效表现。
 
  5.针对绩效评估结果改进绩效
 
  主管人员有了绩效评估结果,就可以有针对性地与员工进行改进绩效的沟通,共同分析不良绩效的产生原因,探讨改进绩效的方法,帮助员工避免无效行为的发生,改善绩效。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  关键事件法将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起,使评价结果更加客观,因为它削弱了评估者主观偏见对于考核结果的影响。同时,管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足,从而有针对性地对其进行培训。最后,关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础,关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。
 
  但是,关键事件法非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件,这会占据评估者大量的精力,甚至会影响评估者的正常工作。另一方面,不同职位所涉及的关键事件有所不同,这使得关键事件法无法提供员工间、部门间和团队间的业绩比较信息。
 
  五、不良事故评估法
 
  (一)概念
 
  不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
 
  (二)操作方法
 
  (1)确定不良事故的清单。在这一步要明确地确定不良事故包含的内容,并对不良事故的处罚标准加以限定。
 
  (2)订立不良事故的监督与预防机制。考核不是目的,如何避免不良事故的发生才是企业的最终目的。因此,在进行不良事故评估前,也要预先订立防范机制,并让员工能够明确了解机制的内容。
 
  (3)记录员工在绩效周期内的不良事故。
 
  (4)根据不良事故记录,生成员工的绩效评估报告。
 
  (5)针对绩效评估报告,对员工实施相应的人力资源政策,如薪酬政策、人员调配政策等。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  在企业中往往有这样一种工作,这些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性的作用,而一旦这些工作出现失误,将会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。不良事故评估法可以迎合企业的这种需要,通过使用这种方法企业可以尽量避免巨大损失的发生。
 
  但是,不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息。同关键事件法一样,它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。
 
  六、行为锚定法
 
  (一)概念
 
  行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为),评价时评估者只须将员工的行为对号入座即可。
 
  (二)操作方法
 
  (1)用工作分析中的关键事件技术列举出有效和无效的工作行为。
 
  (2)将上述确定的工作行为按照工作的特征或工作者的特征划分到各个维度中,并对各维度所包含的行为加以概括,形成维度的定义。
 
  (3)将分析的结果与外部的专家加以讨论,以确保行为划分的科学性和准确性。
 
  (4)建立最终的绩效评价体系。分析者对每个特征构建一个评定量表,该表中应包括该特征的名称、该特征的定义、该特征的各级行为描述。
 
  (5)根据实际评估的反馈,适时调整行为评定量表。行为评定量表的开发不可能一次性达到完全的准确和科学,这就需要管理者随着行为锚定法的实施,对评定量表做出及时准确的修订。
 
  (三)优势、劣势分析
 
  行为锚定法相比其他评估方法有很多优点:
 
  (1)它使工作的计量更为准确。建立锚定等级体系的人都是对职位情况最了解的人,因此,这种方法比其他方法更能准确地描述绩效。
 
  (2)它使工作绩效的评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”,什么是“一般”,从而排除了评估者的主观臆断。
 
  (3)它的评估结果具有较高的信度。行为锚定法具有较高的信度是因为在运用不同评估者对同一个职位进行评估时,其结果是类似的。
 
  (4)它的评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件,评估者很容易向员工解释他的优势与不足,同时明确改进的方向。
 
  但是,行为锚定法的开发成本很高、操作流程复杂,需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。

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