盘点IT并购招法

盘点IT并购招法来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　年复一年的行业寒流不断地无情拷打着新生的IT业。冬天已经到了，春天还会远吗？在一次又一次的希望变成失望之后，IT人士几乎不约而同地选择了抱成一团共同取暖的生存方式，异彩纷呈的IT并购让人在冬日里感受到了一股热流。　　招法一：自动软化素有蓝色巨人之称的IBM公司在2002年以35亿美元价格收购普华永道会计事务所旗下的普华永道咨询公司，这项IBM历史上*5的一笔并购交易将以现金加换股的方式进行。此举向业界表明IBM要进一步由“生产制造企业”向“应用服务企业”转变的决心，其大服务的梦想显露无遗。　　长期处在IT价值链中下游的国内IT企业，同样对“软化”之路情有所钟，期望在寒冬中购置“柔软衣物”来推动主营业务的转型。2002年3月，联想在香港宣布，以5500万港元现金加上联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份。仅仅在过了一个月后的4月18日，联想又宣布投资2333万元，牵手智软（中国）电脑系统开发有限公司，成立联想智软计算机科技有限公司，联想占该公司70%股权。两家公司从事保险领域IT服务的人员也合二为一，组成一支新的队伍。联想将利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势，全面进入IT服务行业应用新领域。　　也许变“软”的确有利于变“暖”。联想集团总裁兼CEO杨元庆表示，在全球经济不景气、中国IT市场增长缓慢的情况下，联想集团业绩持续增长的一个主要原因就是“服务”。已经颇感暖意的联想一刻也没有停歇、并于不久前宣布将对中望商业机器公司实施并购，强势进军电信IT服务。借助并购，联想已经将增值服务扩展到整个服务业务，并形成了“三横四纵”的服务布局。　　招法二：借势强化从联想分拆出来后的神州数码其整体战略一直稍显模糊。为突出业务重点，神州数码就明确提出加大资本运作力度，计划用2亿港元收购金融、电信和税务相关行业的应用软件开发商。收购新龙公司就是神州数码迈出的并购*9步。而事实上，神州数码为明年规划的收购资金是4个亿。　　新龙公司是一家以技术实力取胜的高科技公司，拥有一系列自主开发的银行应用软件，尤其是以其卡分析系统、信贷分析系统等为代表的银行管理信息系统在业内口碑不错。神州数码看中新龙的不仅是技术，更重要的恐怕还是新龙的市常新龙在华南地区是一家业内有一定影响力的企业，与中国银行、广东发展银行、东亚银行都有良好的客户关系。神州数码并购新龙的想法无非是为了巩固行业应用系统集成领域的优势地位。系统集成领域的竞争仍然是局部竞争，因为进入的门槛高，有壁垒，金融、税务、电信都是相对封闭的行业，在这样的行业做系统集成，核心竞争力不是技术，而是市场份额和客户关系。一旦在这个领域得到了广泛接受，也就会进一步赢得市场空间。　　招法三：重新洗牌以财务管理软件起家却擅长市场运作的金蝶，在香港创业板上市之后，不久前用1350万元的交易价购买了老牌ERP厂商开思公司。随后不久又以500万元成为宁波新亚赛邦的单一大股东。金蝶的目的很明显：想利用手中雄厚的资本进行行业市场重整，让竞争格局朝着有利于自己的方向演进。金蝶的每一次并购，都使在同一市场中竞争的杭州新中大、安易软件等感到了巨大的压力。利用上市公司雄厚的资金实力，在研发、渠道扩张、人才吸纳方面全面拓展，金蝶出招比老对手用友来得更直接，更猛烈。　　金碟正在运用资本上的强势，不停地整合竞争中的弱势对手，逐步扩大自己的市场份额。一旦用并购手段打破了原有的竞争格局，对资本实力弱的竞争对手来说，不是被不断挤压、艰难生存，就是被迫出售了事。由此，金碟用并购赢得了自己的发展空间，保持了市场战略态势的优势地位。　　招法四：拓展新域以用友为例。在成功上市之后，用友便凭借融资获得的9亿元巨资四处并购，华表、通宝等公司被先后收入囊中，实现了用友“全面升级，扩张发展”的战略，同时完成了由单一财务管理软件向企业全方位管理软件供应商的角色转换，全面进入ERP\SCM\CRM领域。　　用友通过并购顺利完成了战略转型，保持了自己的核心竞争力，又将触角伸展到了新的业务领域，并有望借此登上新的台阶。　　招法五：加速圈地蓝波万维宽带网络有限责任公司是2000年5月成立的，主要从事社区宽带网络建设、运营和服务，并专注于通讯、网络、软件技术在社区的应用。1997年初，蓝波就开始规划建设社区网络，并开始推行社区网络化概念，它是目前北京地区规模*5的社区宽带接入网络公司，曾号称“签约小区超过600家，总用户上百万，市场占有率稳居北京*9位”。再来看网通。分拆后的中国电信市场格局产生了重大变化，竞争态势已逐渐明朗。在这种情况下，中国网通开始了内部大改组，将其原有业务全部拆分重组，新诞生的三大业务群组——宽带商务（CNC Connected）、宽带家园、国际业务各司其职。在这中间，网通赖以起家的宽带部门的重新定位格外引人注目。　　显然，对于急于扩张，想利用宽带优势抢占先机的网通来说，拥有北京楼盘丰富宽带用户资源的蓝波公司，理论上的确可以被视为一个很好的并购对象。　　馅饼还是陷阱？　　并购专业人士认为，在行业低迷时期采取收购战略的好处在于，一方面因泡沫破灭，企业的价值理性回归，能以低得惊人的价格成交，做到以小搏大；同时，在低迷时期通过收购积累大量的人力、物力资源，一旦经济环境好转，就能够比对手更容易抢占先机。　　然而活生生的实践在不断地警示我们，并购存在着巨大而难以掌控的风险。　　有一则寓言经常被用来比喻低迷时期的企业并购：很久以前，有一座山，山上有很多石头。一场暴雨后，这些石头慢慢滑下山坡，其中有两块石头也向山下缓缓滑行，他们彼此发现对方，慢慢拥抱在一起，但出乎自己的意料，他们非但没停下来，反而下滑更快了！这是一种可怕的警示，低迷时期，企业希望通过并购，联合，减少业务的下滑趋势，但是却经常会因为并购后增加的种种难题，反而加快了下滑的速度，给双方带来灭顶之灾。　　就当今IT业界趋之若鹜的服务转型而言，IBM的成功为人津津乐道，但实际上，借助并购却并非一条坦途，直到现在，其对普华永道咨询公司的收购仍然还处于艰难的整合过程之中。　　并购虽可以扩大规模，但不一定就能提高效率和降低成本。某种程度上，合并正好给对手腾出了市场空间，当你还在忙于整合时，对手已经抢占了市场先机。波音和麦道的合并正是如此，合并之后空中客车的市场份额反而上升。而在IT界，全球一（GlobalOne）所尝到的苦果又似乎应证了这一规律的不可抗御。　　全球一是一家由法国电信、德国电信和美国斯普林特公司三方出资于1996年1月组建的一家从事语音和数据传送服务的公司。成立之初，公司主席威廉。伊斯雷踌躇满志，声称“世界上没有别的公司能提供如此[*{3}*]的服务”。不出3年，合作三方却陷入了为挽救这一垂危新生儿的泥潭。在此紧急关头，三方相互推卸责任，明争暗斗，最终三方中止合作，改由法国电信经营。“太多的厨师只能煮锅汤”。全球一的问题出在公司的决策体制上，官僚的组织机构使得公司决策异常艰难。　　借助并购实现新业务的扩张同样应受质疑。以用友为例，新的市场真的能提供它所期望的发展空间和机会吗？现实情况是，ERP/SCM/CRM是一个问题成堆的“虚胖”的市场，这一市场的很多用户根本不清楚自己真正的需求，有些企业自己进销存方面的问题还没搞清楚就点名要上CRM.企业的这种盲目性让有责任感的供应商们头疼不已。　　在ERP/SCM/CRM的市场中，如何帮助企业整合供应链、提高管理效率、增强核心竞争力，如何让企业把钱花到实处、产生效益，才是这一市场能够繁荣起来的根本。在这种看似繁荣却又很难按常规赚到钱的市场上，用友这样欲做产品和观念双重引导者的公司，是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱”。矛盾的心态，必然会对用友欲通过并购实现成功的战略转型的策略带来影响，这种影响也许还会波及到股市、IT咨询业、管理软件等等行业。　　以并购网罗资源的做法必须充分评估收购成本和整合代价，网通收购蓝波，中信入主长宽，一方是财大气粗，一方是资源优厚，在“宽带”市场尚未成熟的今天，并购得到的资源究竟有多少能为并购者所用，整合的代价究竟有多大，产生的效益到底怎样，都使并购者并购后的前景变得扑朔迷离。　　并购将继续着，其成败得失惟有时间方可评说。