华润超级整合实验:现金集权下的25个利润中心来源：21世纪经济报道作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 困扰了多年的“多元化经营，还是专业化经营”的两难命题，“红筹巨人”华润集团正在悄悄地解答。 　　7月29日，华润朝自己的未来构想又逼近了一步———华润创业（0291.HK）旗下的中港混凝土，与华润机械五矿旗下水泥业务所合并而来的华润水泥控股（0712.HK），在香港联交所正式上市交易，当天上市价2.725元。业务重组以后，华创将不再持有华润水泥的股份，转而由华润集团持有新公司74.5％的股权。这并非只是一次简单的分拆上市。　　“在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。”*7一期的华润杂志，非常清晰地描绘出了华润集团的未来蓝图。　　也就是说，坐拥700亿港元资产、从*9产业到第三产业一应俱全的华润“巨人”，将会把现在的25个一级利润中心，重新梳理合并为若干个“小华润”，划定在某个特定的行业内“聚焦式”发展。然后，每个“小华润”，都会通过各自业务群体中的上市公司，或是直接上市，与资本市场“嫁接”在一起。华润集团总经理宁高宁还曾经对外宣布过更为激进的计划，即华润所有的一级利润中心，希望都能变成一家上市公司。届时的华润集团，将彻底解决备受外界质疑的多元化、重叠式投资问题，变成一家以资产为纽带的“集团多元化，利润中心专业化”企业。　　为了实现这一梦想，华润整合梳理旗下资产的动作也正在越来越快。以华润集团的旗舰华创为例，继剥离与“零销带动分销”战略无关的水泥业务后，在7月24日以1.29亿港元，收购了华润集团旗下的华润物流业务，作为加强其战略定位的一步棋子。　　在今年年内，华润策略投资旗下总资产近200个亿的华润电力也将在香港股市分拆上市。到那时，华润集团旗下直接拥有的内地、香港上市公司将达到八家左右———离宁高宁的梦想，已然不远。6S体系有效整合旗下业务“华润业务有效整合，对于华润来说，是个永恒的话题。”8月5日，华润集团的CFO，集团财务总监蒋伟，在接受本报记者专访时如是说。蒋伟说，现在较为扁平化的华润架构，以及“集团多元化，利润中心专业化”的战略设想，已经是站在过往几年持续管理变革之后的成果之上。更早以前的华润，作为一家国有企业，因为历史原因成形成的种种管理问题，曾让高层管理人员头痛不已。　　华润内部资料指出，1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”这样的基本规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，但是，往往已经给华润集团造成损失。　　而且当时华润的整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。因此，从1999年开始，华润集团开始操作一套极为严格的6S管理体系。　　当时宁高宁曾经指出，当时华润的问题在于，依然在用一套管理贸易公司的方法管理一个已经多元化的公司。华润面临最主要挑战是不是资产规模，而是资产质量；不应多元化，而是下决心专业化，应该尽快培育起现金流量强的、有盈利的业务。　　实际6S管理体系的真正意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。6S的具体内容，包括利润中心编码制度，报表管理制度，预算管理制度、业务评价体系，审计体系等六个部分。　　蒋伟指出，其中利润中心编码化其实是为后来的业务重组做了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。另外，当时确定15个一级利润中心，以及当时的分支利润中心，实际上也是明确公司业务未来的关注点在哪里。6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式　　资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。　　“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了。”