三明重机厂是如何活起来的？

三明重机厂是如何活起来的？来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　厦工集团三明重型机器有限公司的前身是三明重机厂，创建于1958年，计划经济时期曾一度辉煌过，是福建省机械行业的骨干企业。前几年，由于市场疲软，计划经济体制弊病日益显露，1994年开始走下坡路，1995～1997年连续3年亏损，企业陷入困境。当时企业拥有资产2亿多元，而完成产值和销售收入只有6000多万元。1997年，新的领导班子上任后，根据厂情，对症下药，大胆改革，1998年加盟厦工集团，通过企业改组、改制、改革，公司取得突破性的进展，不仅扭转了多年亏损的局面，而且在1998～2000年，连续3年利税总额以30％以上的速度递增。公司被评为福建省利税300强企业，列入福建省100家重点企业。　　一、体制改革组建公司　　为了调动全厂员工主人翁意识，平等、民主地参与厂里重大决策，更加关心企业生产经营，与自己的切身利益联在一起，*5限度地调动全厂员工的积极性。1997年底，报经上级主管部门批准后，三明重机厂改制为有限责任公司，成立了三明重型机器有限公司。职工全部入了股，每人至少5，000股，全厂职工共投股900万股，占整个企业资本的32％。　　企业的资本金增加了，规模扩大了，更重要的是的，人人是股东，个个是主人，向心力、凝聚力和创造力所激发出来的热情和干劲，全部倾注在各自的工作中。1998年扭亏为盈，利税总额比1997年增长79％，收入突破亿元。　　二、加盟厦工转换机制　　企业开始有转机后，考虑到如何利用三重公司的综合加工能力优势、产品优势、技术优势和职工队伍优势，进一步扩大生产规模，尤其是工程机械产品实行专业化批量生产，提高市场占有率，最终实现企业的规模效应和长远目标。从三重公司的生存空间，市场配置和总体结构出发，厦工集团地处特区，政策优惠，信息灵通，资本雄厚且同属工程机械行业，两强联合，优势互补，而且，厦工集团有雄厚的资金作后盾，可以从根本上缓解三重公司自身的资金紧张问题。因此，1998年11月正式加盟厦工集团兼并三重公司。从此，三重公司拉开了资产重组、优化结构、转换经营机制的序幕。　　1.与厦工集团形成母子公司体制　　规范了公司决策机构、经营机构、监督机构的运行，明确了产权，按现代企业制度的要求改进和完善公司的法人治理结构和管理模式。　　2.调整结构，盘活资产　　三重公司在调整前的一个*5的弱点，“小而全，大而全”，产品品种多，大小100多种，有限的资产被平均分配在8个不同的产品生产厂，有较深的“东方不亮，西方亮”的经营观念。由于资源分散，造成主业不精，“副业”散而小的局面。加盟厦工集团后，公司按照专业化生产与协作和市场竞争的要求，实施产品结构战略性的调整，以产品的调整带动资产的重组。公司把产品调整为三大类，即：工程机械系列、建材机械及非标、铸锻件。根据产品类别、技术含量、附加值高低和市场发展前景等因素，确定工程机械压路机为公司的主导产品，并把工程机械产品的生产和销售定位在企业总产值和销售的70％以上。调整淘汰一批批量小、附加值低、盈利小的老产品。根据公司产品结构调整的方向，推动存量资产向优势产品配置，*5限度满足工程机械上规模的生产需求，同时利用厦工集团投入的又000万元资金，加大投入工程机械技术改造资金，扩大主导产品压路机专业化协作。利用社会资源为主导产品服务，降低一般零部件的自制率，使公司的存量资产*5限度满足工程机械上规模的需要，存量资产得到优化配置。目前，公司主导产品生产能力和产量比改制前翻了两番多。　　3.推行机构改革挖掘企业潜力　　在公司内部开展精简机构、定员定岗为主要内容的改革、克服了人浮于事，职能重迭的弊端。对管理人员实行末位数淘汰制，增强员工竞争上岗的意识。公司由原来的2，000多人，精简为1，800人。　　三、适应市场竞争要求，推动销售体制创新　　企业要搞“活”，关键在于怎样搞好市场营销。为此，公司大力推动销售体制的创新。　　1.销售承包　　过去销售部门和人员没有明确的任务指标，经营好坏对工资收入没有影响，坐等销售的现象比较普遍。传统的销售体制不利于拓展市场和提高销售人员的积极性，产品销售率不到75％的现象是常事，出现产品积压，资金沉淀，阻碍了企业发展。为了打开产品销售局面，拓展市场，公司推行销售总承包管理考核办法。　　首先，根据企业目标利润制定目标销售额，下达到公司销售部门，销售部门再把总指标进一步分解到各经销人员头上，经销人员向销售部负责，销售部向总公司负责，为确保总目标的实现。在销售总承包上采用销售费用与销售货款回笼挂钩考核的办法，实行销售费用总承包。销售费用包括销售人员的工资、奖金、加班费、差旅费、办公费、电话费、委托代销手续费、经营费等。按货款回笼的多少与直销、代销、省内销售及省外销售，新市场、老市场的不同分别按不同的比例提取销售费用。销售费的提取上不封顶，下不保底，效果比较明显。目前，主导产品压路机的市场占有率从1996年的3％增加到2000年的13％。　　2.网络经营　　三重公司在积极扩大直销的同时，大力发展代销商，形成直销与代销有机结合的销售网络。在网络的建设上，公司要求网络成员之间相互联系，促进市场信息在网络中的快速传递。目前，公司已在全国各地建立了40个销售网点。公司还打算利用厦工股份公司的网络优势，相互联网，形成集团内部企业销售网络优势互补。现在，公司已形成产品、配件、售后服务三位一体的网络体系。　　3.优胜劣汰　　经过几年的选拔与培养，公司销售队伍不断壮大，素质也明显提高。公司从内部职工中，公开招聘销售人员，重视把大、中专学历的员工充实到销售队伍中，对新招的销售人员先安排到生产厂熟悉产品，进行有关的培训后，再派到市场*9线去锻炼。现有销售人员由原来的公司员工的1％增加到5％，其中大、中专学历人员占30％以上。为促进销售人员在市场竞争中不断进取创新，公司每年将销售人员的业绩予以公布，并实行3％末位数淘汰的办法，提高销售队伍的整体素质水平，积极参与市场竞争。　　四、加快技术开发，为促进企业发展增添后劲　　近年来，公司领导把提高新产品的开发速度和质量看作企业发展的支柱，从经费和机制上，大力激励科研人员的创新热情。　　1.建立技术创新激励机制　　科研人员在未实行新产品开发奖励办法之前，干好干坏没有多大区别，大家按等级拿工资，奖金按系数计奖，大锅饭现象严重，科技人员的积极性不高，企业效益差。针对这一现象，公司采取新产品开发奖励政策。奖励形式为新产品开发完工奖和新产品销售提成奖。公司与开发部门签订技术开发合同，明确规定双方的权利义务，技术部门贯彻按劳分配的原则，多劳多得，科技人员凭能力拿奖金，充分调动科技人员的创新积极性，提高了新产品开发速度和新产品市场适应性。　　2.营造优良的开发环境　　公司先后投入400多万元建成了一幢三明重机的技术中心大楼，添置了CAD、三维CAD、CAPP软件，PDM管理软件，使技术中心的开发、研制和管理都步入全面应用先进的信息技术时代，有效地实现了要使企业发展，科技先行的战略经营管理目标。公司主导产品“福重”牌振动压路机系列被评为省名牌产品；18吨振动压路机获福建省科技进步二等奖；YZ18振动压路机、CC21、CC421双钢轮振动压路机被评为国家级新产品；3YCT25冲击式压路机被列为国家重点创新项目。企业获福建省科技进步管理奖，省技术创新示范企业，福建省高新技术企业。　　五、加强财务管理，完善财务管理制度　　三重公司通过了资产重组，优化资本结构，建立了企业销售、技术创新机制和激励机制等有效措施的同时，进一步完善了财务管理制度，建立了以效益为中心，以预算为主线，以成本、资金管理为重点，以经济责任制，目标成本考核为保证的财务管理模式，为公司的持续、快速、健康发展奠定了良好的基础。　　1.完善预算管理制度　　公司根据年度经营目标，科学测算资金需求，确定财务目标预算指标。预算范围由过去的生产资金预算扩大到生产、销售、基建、投资、技术开发等全面预算。通过编制全面预算，来规划和控制企业未来的全部经济活动，使企业各部门能够相互配合，协调一致，使财务运行按照预算化的轨道更加科学、合理地进行，以确保目标的实现。　　2.完善财务控制制度　　为了确保预算指标的顺利完成，公司建立了企业内部各项财务控制制度，要求公司及各职能部门必须不折不扣地严格执行。　　（1）资金的控制。销售收入是资金源头，因此扩大销售，增加现金流入是关键。公司规定每月两次资金会，落实月资金的回笼情况，调整资金的使用计划。采取：选择合理的结算方式，缩短收款时间；加大清大力度，完善的收款制度，加快货款回笼。降低一般零部件的自制率，利用社会资源为主导产品服务；加大资金占用考核力度，降低存货库存；要求采购部门及时取得增值税发票，及时入账抵扣税款缓解资金压力。　　（2）成本费用的控制。在市场竞争日益激烈的今天，低成本生产策略成为抢占市场的有力武器和生存条件。①产品设计成本的控制。要求设计工艺部门在保证产品质量，满足产品功率要求的前提下，尽量降低原材料、动力和人工消耗量。在设计零部件时，采用通用件，标准件，系列化，降低自制率。在产品工艺设计上做到合理使用设备和工装能力，提高劳动效率。②物资采购过程的控制。公司根据实际情况制定出材料采购目标成本和配件、外粗加工，外协毛坯等*6限价，下达给公司采购部门。要求对大宗材料的采购实行招标竞标采购。公司专门成立了招投标小组，来保证采购物资的质量和价格，提高采购的透明度。③生产过程的成本控制。对生产厂实行责任制控制。“一把手”为*9责任人，与公司签订经济责任书。公司对其进行考核，月兑现，年总算。分厂将考核指标进行细化，分解到班组、个人，使广大职工都有了目标和方向，促使生产单位和操作者在保证质量的前提下，提高效率，降低消耗。④质量成本的控制。公司根据行业水平，和企业实际，制定了产品质量考核指标，对公司所属的各分厂规定废品损失率，奖罚率。⑤期间费用的控制。公司根据财务预算，将费用指标分解到各职能部门，要求各职能处室按下达的指标控制使用，并制定了奖惩办法。　　强化资金管理，提高资金的使用效果是企业财务管理的关键。几年来，三重公司以财务管理为核心，加强企业内部资金的集中管理，优化资金结构，提高资金的使用效果，1998～2000年，3年利润总额分别9.6万元、l，096万元、l，450万元，实现了管理、资金、效益的有效统一。