集团财务的救赎

集团财务的救赎来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　编者按：随着我国中小企业经营范围和企业规模的逐步扩大，其向集团化发展的步伐正在逐步加剧——对于这样的企业其信息化建设首先考虑的就是财务方面的统一管理和控制；另一方面，对于已经具有一定规模的集团化企业其信息化建设初期*8进行的也是财务方面的信息化。但由于集团各分公司局部利益与集团利益之间的冲突及不同的法人关系，对财务方面的控制和管理成为大型企业集团迫切需要解决的难题。随着互联网的发展和电子商务的普及，大型企业对财务集中管理的要求也更加迫切——在这种形势下，作为财务软件的提供者，他们如何看待集团财务管理？对于企业集团财务方面有哪些建议？其在企业集团财务系统建设中又将发挥怎样的作用——围绕着这些问题，本刊邀请了东软电子商务事业部梅丛银副总经理、用友产品市场经理李崴、金碟集团财务经理曾良共同探讨集团财务资金的解决之道。　　记者：随着我国中小企业规模的扩大，其在财务管理方面的要求也在逐步提高，企业迫切要求应用专门针对集团的财务管理软件以提升其对财务方面的控制。那么在三位看来集团财务管理与普通的财务管理相比有哪些不同？　　梅丛银：普通的财务管理软件是着重针对一个会计主体的核算，而集团财务管理除了对集团内每个会计主体进行核算外，更重要的是对于集团内若干会计主体组成的以集团为单位的大会计主体进行会计核算，包括抵消内部交易的报表合并、整体经济效益的分析等。其有利于确立以集团为中心的财务策略、市场策略、企业发展策略。　　集团财务管理更强调对于集团的宏观调控，优化配置集团内部各成员单位的财务资源，实现集团对下级单位的管理与控制，统一部署财务政策，围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益。　　李崴：与非集团组织的企业一样，企业集团的财务管理也应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容。但同时，企业集团的财务管理还有着更为复杂的内容。　　首先是管理对象的复杂性。在非集团组织的企业里，财务管理指向的是企业内部的各个部门、非法人经营组织，而在集团组织环境中，集团财务管理不仅要处理好核心企业的经营事务，更重要的是要调整、规范好集团组织中各成员企业即法人之间的利益关系。　　其次是管理层次的复杂性。在集团组织中，财务管理的层次变得较为复杂，其中包括集团财务管理、核心企业财务管理、核心层企业财务管理、紧密层企业财务管理、松散层企业财务管理等。　　第三是财务管理方法的复杂性。由于各成员企业经营产品的差异性，集团财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等。　　第四，由于各成员企业产品生产和商品销售的周期不同，导致资金安排难度加大。随着可支配的资产增加和处置权的扩大，资产的调配和资金的筹措也更加复杂。　　曾良：基于企业集团组织结构背景，以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象等方面都体现出与单一法人企业有明显不同的特征：　　首先，在财务管理主体上，在企业集团里不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子孙公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。　　其次，在财务管理目标上，企业集团财务管理目标的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益*5化的倾向。　　第三，在财务管理对象上，企业集团与单一法人制企业*5的不同在于：其一，单一法人制企业的资金运动在这一单一的财务主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个财务主体及不同的层面；其二，单一法人制企业由于受到财务资源力量的约束，因而所涉猎的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限。相反，企业集团则有着优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务活动领域，并可利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段。其三，对于单一法人制企业而言，由于资金的可调剂性弹性较小，因而很难在商品市场和金融市场的投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险，特别是纳税与偿债风险上面临着很大的“刚性”压力。相反，在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业资金需要的时间差所产生的“自由”资金在金融市场或其他高风险领域寻求和把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。其四，由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人制企业所面临的问题、涉及的利益者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂的多。记者：相对于我国迅速膨胀的中小企业对集团财务管理软件的迫切需求而言，我国大型企业集团财务管理的现状存在哪些问题？应该如何解决？　　梅丛银：目前我国大型企业集团的现状是：组织机构复杂、地域分布广、管理层次多、信息不对称、管理效率低等。映射到财务管理工作中，就存在不能灵活设置财务管理的汇总级次、管理层不能得到实时准确的各下级单位财务信息以及集团汇总财务信息、集团对下级单位的财务监控力度不够等等。解决的方法可以采用实现多级财务中心的管理模式，集权与分权并存，组织机构、会计制度、操作权限、汇总关系可以灵活设定。　　李崴：我国大型集团财务管理的现状可以概括为：管理控制薄弱，信息时效性差、利用率低。首先，资金管理松散。集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。其次，预算管理困难。目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。另外，集团监管力度及时效性不足，财务信息的准确性不高，信息孤岛现象严重，对内对外的信息披露迟缓也是大型企业面临的主要问题。　　对于以上种种问题，必须结合全面的信息化管理，统筹安排和整合应用，实现集团财务的集中管理。　　曾良：中国企业的信息化建设是从会计电算化开始起步的，大多数的企业信息化建设最成功的就是财务管理部门。然而这并不意味着企业集团已经建立起了一套控制严密、高质量、高效率的财务信息传递与处理系统，集团财务管理信息化建设面临的是在现有基础上对信息系统的整合，以及深入化、精细化的应用。　　在企业尤其是集团企业中，在实施财务信息系统时依然存在诸多问题：首先是许多企业对信息的具体需求不理解。例如，企业在其发展过程中需要引进外资，或会计制度要与国际接轨，会遇到以前不需要考虑的一些需求，但是他们对这些需求不理解。在集团企业的组织架构、经营业务、经营战略的改变与整合时，对于财务一体化集权管理的认识也不明确，不知道需要一些什么样的具体信息来支持决策。　　其次是基础数据不一致或不准确，尤其是企业集团内，成员企业各记各的账，使得整个财务系统无法采集足够的财务数据来支持决策，降低了财务信息的使用价值，也不能充分发挥信息系统的功能和实效。　　还有，集团企业财务管理制度、准则不健全或不一致，以及未能反映国际财务管理制度、准则的改变，也导致了财务信息未能真实反映企业实际经营情况，使财务风险不易被及时发现。　　针对以上问题，集团企业在建立财务管理信息系统时，不能只考虑信息技术上的要求，首先要从整个集团财务管理的基础和规范着手，以业务为中心，以应用为重点，从自身的业务需求和业务特点出发，全面提升企业的信息化建设。　　记者：作为财务软件商，应如何帮助企业进行财务方面的集中管理？　　梅丛银：首先必须对财务集中管理的重要性和必要性有充分的认识，从管理思想上统一理顺财务层面的管理需求，明确财务管理是企业管理的核心，资金管理是财务管理的中心，财务战略始终是服务于企业集团的战略。其次，在运用IT技术实现财务集中管理的同时，必须考虑数据的安全、操作的安全、权限的划分、网络技术的应用。第三，帮助大型企业实现财务集中管理除了有一个好的灵活的软件之外，还必须提供全方位的服务、培训、维护等。　　李崴：基于先进的集团财务管理思想，开发成熟的产品，利用周密的实施将集中财务管理分解落实到企业具体的财务工作中。　　曾良：对于企业财务方面的集中管理需要解决以下问题：帮助企业集团实现实施财务控制的目的——更好地发挥激励机制，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。实现企业集团建立全面预算制度——将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。建立与完善企业集团财务信息报告体系——形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。　　记者：您认为满足集团财务管理的软件应该具备哪些功能？　　梅丛银：集团财务管理软件除了必须具有一般核算软件所具有的功能外，最重要的是必须具有财务管理级次的设定、组织机构的设定、权限的管理、安全的保证、财务数据的汇总、报表的合并、不同财务制度之间的转换、上级对下级的监控、财务指标的分解、财务分析功能等。　　李崴：满足集团财务管理的软件应包含：周密规划、高效协同的预算管理：包括预算的编制、审批生效、调整、实时控制和汇总分析功能，必须体现不同行业的管理特性导致的预算编制和分析上的特点；整合资源、实时调控的资金管理：包括资金账户和交易的实时反映、内外部交易结算处理、资金授信和成本管理、资金预测和效益分析等。同时注重与银行网上服务的整合；精确归集、慎密合并的报表管理：包括对不同会计核算制度合并主体的数据处理、复杂股权的股东权益计算、网络化的应用部署、个性化的合并规则和报表格式设置、灵活的汇总分析和易用的操作特性；深刻分析、专业评测的分析与评价：包括对行业的对比分析、竞争对手分析、集团内部分析、前景分析、异常财务状况分析以及问题朔源、企业运营评价和业务数据挖掘等。　　曾良：满足集团财务管理的软件应包含：资金集中管理，根据企业集团可能采用的资金集中管理模式，对结算资金、信贷资金的集中管理提供解决方案；全面预算管理，根据企业集团可能采用的不同的管理模式，满足预算编制、分解、报批、汇总的个性化要求，同时提供灵活的预算控制、分析、评价的操作方式；集团集中控制，企业集团各成员企业虽然各自进行会计核算、预算管理，但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制。而且集团采用集中控制方式，也是集团并账的前提；决策分析支持，为企业集团管理层与决策层在财务分析、预警评估、决策支持等方面提供便捷直观、及时灵活的应用功能和方法。　　记者：很多中小企业原来大部分已经应用了财务管理软件，在向规模化、集团化发展的过程中，新的集团财务管理软件如何对原来的财务软件进行更新与融合？是否有必要继续使用原来的财务管理软件？　　梅丛银：这要看原来的财务管理软件应用的实际情况，比如版本原来是否统一，采用的是单机版还是网络版，技术框架是什么等等不同的情况而定，就集团财务管理本身而言，集团内部应该采用网络版的统一的财务管理软件进行财务管理工作以适应企业规模化、集团化的发展。　　李崴：这个问题要从以下两个方面考虑：首先，继续使用原有软件的效益是否可以接受：首先，原有的软件是否充分满足企业管理上对财务信息的需求；其次，原有软件在持续的功能升级中，是否体现了完整的管理理念和系统化的研发能力；再次，原有软件的开发商是否具有持续的发展能力和优质的服务水平，可以根据企业集团的发展，提供可预见的软件改进；最后，原有的软件是否存在良好的系统开放性，可以融合挂接其它的管理软件包，支持企业管理无边界导致对信息的无限渴求。　　其次，更换新软件的投入与产出：不可否认，企业集团的信息化既是管理上的行为，也是经济上的决策，因此投入与产出的比较是非常重要的。全部更新新的集团财务管理软件，必然增加投入成本。可能涉及到相关人员重新学习新的软件、接受相应的培训和实施初始化，购置新的硬件设备，相关费用将增加。同时，这种更新是否能够带来更大的收益？例如重新梳理集团的内部管理和相关业务流程，趁机清理陈年老账、发现问题，先进的软件带来可行的控制机制和快速的信息通道，管理上的信息采集更加直接从而提高集团整体的决策效率等等。　　曾良：过去以财务核算为主转为以预算管理为主，能针对组织架构进行目标分解和授权，以全面预算为基准目标、辅以业务流转过程控制、事后绩效考核和获利分析，从而降低企业管理的风险，提高财务管理的稳健性，帮助企业实现过程控制和目标管理；以集团的组织架构管理为基础，由过去的事务驱动转为工作流驱动，实现财务与各业务系统的协同，帮助企业提高各组织之间的协作能力，加快集团整体业务反应速度；能适应国际化协同管理的需要，满足集团跨区域、跨国经营全方位管理需要，实现在多语言、多币种、跨地域、多组织机构、多会计准则等不同背景下的集中管理；要满足集团财务管理以业务为中心，以应用为重点，从自身的业务需求和业务特点出发的要求，能够支持集团内不同层次用户的个性化的处理风格、方式、速度、和管理特色，真正成为管理者贴身的管理工具。同时，信息技术也在不断进步，网络、工作流、数据仓库、无线应用等技术的出现与发展，为以上多方面的实现提供了技术保障。在当前从有到精的企业信息应用提升阶段，对软件厂商们来说，需要结合新的应用和中国软件业多年来不断探索累积的经验，研发新的产品，从而实现自身的成长壮大，是否继续使用原来的财务管理软件还要视企业原来的软件功能以及升级的可行性来决定。 记者：很多企业的信息化建设都是从财务管理入手的，很多软件厂商也是从财务管理软件开始起步的，您如何看待这种现象？　　梅丛银：因为企业所有的业务都会最终反映到财务管理系统，财务管理系统是企业管理的核心，所以以财务信息化带动企业信息化，以点带面、从中心向外辐射的现象是很合乎常理的。　　李崴：信息化建设不能规避企业业务流程再造（BPR），科学、严密和标准的业务处理流程是发挥信息化功效的前提。然而，由于对BPR的不理解，例如对其过程、成本和产生效益方面的片面理解或者误解，导致多数企业对此持保留态度。当然，缺乏可以参照和执行的行业业务处理流程标准，也是BPR难以落实的原因。但是，财务不同，政府部门大力推行标准的从业人员工作规范、行业财务制度、财务准则等，都从客观上建立了标准的业务流程和处理规则，已经从外部环境上完成了对企业在这方面的BPR.因此，实践证明从财务管理软件起步的厂商，往往在市场和经济效益上取得双丰收，而从传统MRP软件起步的厂商，往往举步维艰，难以发展壮大。所谓，市场机制、物竞天择。这是市场环境下的自然现象，应该加以承认。