亚信的“圆规论”

亚信的“圆规论”来源：作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　2004年1月20日，距离中国传统新年还有两天，亚信科技（中国）有限公司发布了2003年第四季度季报和2003年报。报告显示，截至2003年12月31日，亚信2003年总收入达到1.16亿美元，净收入为5750万美元，其中软件业务收入约3150万美元，占公司净收入的55%.从*9季度净收入同比下降26%，到第二季度基本持平，到第三季度同比增长8%，再到第四季度同比增长21％，亚信已经止住了收益下滑的颓势，一道漂亮的起飞弧线正在向上延伸。　　对于在电信行业冰封尚未解冻的时期取得这样的成绩，亚信CEO兼总裁张醒生并不惊讶，因为通过低谷时期的调整，亚信内部的成本、内部的交易和内部的管理效率都在提高，一个先进的“实时企业”雏形正在逐渐清晰。而这一切的变化，都离不开信息技术在公司内部的充分利用。　　亚信的“圆规论”　　成为一家实时企业是很多企业的目标，“这并不是梦想，很简单，关键在于企业的意识。” 张醒生说，“企业实现信息化、实时化，交易成本就会大大下降，透明性就会提高，整个企业的竞争力也会得到进一步提升。”　　在亚信内部，流传着一种“圆规理论”，这是张醒生在企业发展过程中的一项发明，“这个‘圆规理论’就是你找好自己的主业，找好自己的核心业务，把这一块做强做大，但是千万别局限于你已经建立的丰功伟业，要像画圆规一样，圆规那个定针一定要扎在一个坚实的板子上，但是别忘了，你还有另外一个针要不断地探索，去画新的圆。”　　“信息化建设同样也要遵循‘圆规理论’。” 亚信科技（中国）有限公司MIS部总监叶军在接受采访时说，“作为一家信息方案提供商，首先要把自己的信息化做好，否则怎么去给客户做信息化？”　　叶军在亚信算得上是一位元老人物了，从1998年加盟亚信，他一直在从事MIS方面的工作，对亚信的信息化脉络可谓耳熟能详。　　据叶军介绍，1998年，亚信正处于业务迅速成长期，为了让企业资源得以*5限度地利用，亚信专门成立了从事企业信息化的MIS部门，主要涵盖两块业务，一块面向网络技术、信息基础平台工程；另外一块主要从事商务应用系统、ERP系统等的建设。　　沟通，是信息系统的最基本职能。亚信内部网界面上集成了邮件系统、BBS、通讯簿等功能，使用非常方便，内部网成为亚信员工进行内部沟通的有效工具，人性化的设计一览无余。据悉，亚信的各地办事处之间都有专线连接，大家相当于处于同一个局域网环境内，互相联系、访问非常便捷，员工到外地办事处出差，也免去了频繁更改机器网络设置的繁琐。视频会议系统的开通，也极大地方便了亚信内部以及同客户进行实时沟通的需要。　　信息系统建设的另一个核心内容就是“安全”。为了保证公司内部网络环境的信息保密和系统安全，亚信在内部局域网和外网之间架构了防火墙，通过企业版防病毒软件能够截杀大部分已知病毒，而且员工的客户端不必定期下载病毒定义更新。叶军说，前段时间My Doom等病毒一度猖獗，但亚信内部局域网却风平浪静，“因为我们的防御系统已经御敌于国门之外了”。　　当然也有例外，2003年“冲击波”病毒的入侵，几乎穿破了所有企业局域网的防线，亚信也未能幸免，许多员工的机器受到感染。MIS部组织专门人手，对全公司范围内的电脑进行查修，统一安装微软补丁，将这次病毒造成的危害缩减到了最低。　　ERP：导演纳斯达克抢滩　　亚信进入中国之后，市场拓展势如破竹，订单接踵而来，当时亚信在Internet基础设施上的业务每年至少增长50%以上，亚信的技术者们沉浸在项目里不亦乐乎。但是，由于基础设施建设工程周期较长，而从订单到收入一般需要9～12个月，因此收入、投资、预付款往往混在一起，“很多项目看起来是赚钱的，可最终结算的时候却是亏损的”。亚信的财务系统也只是停留在记账阶段，很多报表不能满足公司内部管理以及国际化的需求，这样非常容易造成领导层在公司经营决策上的失误。　　1998年，在惠普工作多年的CFO韩颖入主亚信，立即开始大刀阔斧地进行财务信息化改革。Oracle系统在惠普的成功应用，使亚信选择了Oracle.在领导层的重视下，双方实施队伍齐头并进，从1998年6月开始实施，8月就已经开始运作整个系统。这样不到三个月就完成了Oracle财务系统的平台实施。　　“成败往往系于一线，而时机就是它们的分水岭。”叶军对此深有感触，“2000年亚信上市两个月后，纳斯达克指数就开始大跌。如果亚信上市的时间向后拖延两个月，就极有可能导致巨大的融资损失。而沿用以前的财务系统，肯定无法提前完成需要的财务数据。”　　不仅是保证了公司上市，ERP的成功实施还大大提升了企业信息化运作的水平。据介绍，亚信的Oracle财务管理最早使用的是10.7，包括应付款AP、应收款AR、总账GL、项目核算PA、固定资产管理FA等，后来升级到11.03，系统运行以后产生了良好的效果。实施ERP后，公司建立起一套完整的财务管理报告系统和预算管理系统，投资人的意愿可以更加清晰地体现在公司的财务管理中来，公司的主要财务目标被分解到了各个内部事业部，由各个事业部来实现。基于该系统，亚信又在外围开发了对于未来销售和盈利的预测系统。　　2000年9月，初尝甜头的亚信，又部署了新的应用，引入人力资源管理系统，其中包括人事管理、培训、绩效管理等三个模块及其雇员服务系统，以及Oracle合作伙伴奇正增值开发的具有中国特色的薪资管理系统。目前，亚信已经把交易系统架构在Oracle应用服务以及基于Oracle数据库的应用服务基础之上。　　“这套系统已经在亚信顺利运行了数年，它给亚信带来的好处是显而易见的，公司不断增长的业绩、不断扩大的规模都体现了这一点。”叶军说。　　机会总是留给有准备的人　　2003年SARS的出现，如同一场火山爆发，在岩浆吞噬一切的同时，土壤结构的再造也孕育着新的生机。亚信的信息系统亦经受了一次大的考验。　　SARS期间，北京很多公司选择了停业，亚信员工也从4月23日到5月12日期间将办公地点从公司转移到了家中。不过亚信的正常业务并没有停止运转，亚信强大的信息技术支撑和有力的信息沟通机制，在SARS期间充分发挥了它的巨大效能。　　据叶军叙述，亚信80%以上的员工拥有笔记本电脑，在4月23日开始让员工回家办公之前，公司就紧急扩大了亚信内部管理所依托的VPN（虚拟专网）带宽，员工可以通过远程登录到公司办公平台，这个过程是加密的，保证了信息安全。同时，公司将每个员工邮箱的容量从日常的20M扩大为40M，管理系统还能够自动记录员工在内部网上登录和停留的时间，员工登录日志成为SARS期间对员工考核的依据之一。　　为了方便沟通，MIS部将公司的交换机设置做了更改，使员工分机上的电话可以转接到手机上。此外，公司还从ERP系统中导出了紧急联系人（比如员工家庭成员）信息，确保在紧急情况下能够联系到相应人员。　　在项目管理上，亚信在实施远程上班的头一天，向所有客户发出了保证函，保证亚信工程技术员在不在办公室的情况下，亚信的业务和服务均不间断，不会给用户造成影响。　　SARS过后，回首总结，亚信这种在关键时刻提供实时、快速、应急保障系统的能力，不仅是份内的事情，而且还具有非同寻常的战略意义，它不仅帮助亚信赢得了老客户的信任，同时也获得了市场份额的进一步扩大。2003年，亚信成功收购了太平洋软件，HRM、BI迅速成为其新的主战场，亚信也正式向“全方案”提供商转型。　　“机会总是留给有准备的人。”叶军不无感慨地说，“亚信的这种实时能力已成为长远发展的核心竞争力。不少用户对亚信的信息系统建设十分感兴趣，纷纷咨询我们的信息化建设经验。比如天津通信的EIP项目，就是基于对亚信信息系统考察后的仿效，由亚信介绍经验并承担实施，MIS部和HR部的人员担当了技术支持的角色。我们已经不仅是公司内部管理人员，还能直接为公司带来销售增长，这让大家兴奋不已。”　　叶军透露，亚信的信息化之旅远未结束，接下来，公司计划将内部网络改造为三层结构，搭建VLAN（虚拟局域网），以增强系统的安全性和稳定性；同时，用于加强项目成本核算的工时系统也将上马。　　在整个IT大环境依旧低迷的今天，亚信这个颇具工程师文化色彩的公司收获了源自信息化的信心后，正在悄悄地回到起飞的跑道。