“节俭”管理---百安居的营运成本控制来源：中国房地产报作者：刘笑一日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　“节俭”是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德似乎只是在个人和家庭中出现。 　　一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。　　奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为了世界500强，几乎都会在公司中倡导“节约”这种生意人的优良品质。　　日前记者在对隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的百安居（B＆Q）进行采访时，发现百安居的营运成本控制，即充分体现了 “节俭”管理的细节。　　“零售这个业态从本质上靠的是开源节流，”百安居中国区总裁卫哲对记者说。节俭被多数商人看成是优秀品质，就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。沃尔顿也是以节俭著称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化。　　总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令记者惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 　　“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲如是说。　　预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样被制定为制度作为经验加以传递，这被称为标准操作规范（SOP）。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到百安居管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识。管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。　　百安居有一套成型的操作流程和控制手册，在其中的一本营运控制手册上，记者看到，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品8个方面提出控制成本的方法。制度甚至将用电的节俭规定到了以分钟为单位如用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。　　“降低运营成本方法就是消除一切不必要的浪费。”卫哲说。手法只有一个，即细化管理。百安居把运营费用细化到137项，每一项都有相应的金额数字，这种细化的管理，是百安居的“内功”。所有的支出，均需进行价值分析——这项支出是否增加客户的价值，或者说客户是否愿意为此项支出买单？这项支出所发生的项目是否有更好的选择？百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制就是很好的演绎。　　百安居管理层的大部分工作需要在各卖场走动。为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。走动式管理已成为百安居的一项制度，在这项制度中，每天都会有关于成本细节的检查：独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用等等。这些基本上都与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样在《检查表》上会有问题跟踪的记录。　　除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环节。在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的依据。节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。　　“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系。原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”卫哲给记者看的《营运控制手册》的前言部分如此写道。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。　　《营运控制手册》仅仅是向员工宣传成本控制意识的一种手段。在实际工作中，百安居还利用各种途径引导员工自觉地控制成本，调动员工的积极性，以发现和推广成本控制的各种好方法、好技巧，例如成立成本控制小组，有效地执行并监督成本控制，对提出好建议的员工给予适当的奖励等。　　正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。而成本控制与低价格组合成百安居的低价战略——在海报上，他们的标语是“百安居就是便宜”、“退返200％差价”。　　在卫哲看来，百安居的营运成本控制经验可以归纳为：一是把费用划分到很细的地步；二是百安居在全国、全球的营运数据提供了参考标准；三是有成本控制手册进行经验的传递；四是通过对成本控制进行激励和考核保证实施。卫哲表示，对于技术和品牌缺失的中国流通业和中国制造业，成本是手里惟一的武器。细化到每一项作业的管理，是降低成本的基础，基于客户的价值分析是确保有效降低成本的关键。为了把微利变成“暴利”，效率提升是发展壮大的途径。而提升效率，则是管理水平提升的结果。