大连石化分公司精细化管理纪实来源：中国石油网作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　7月28日，中国石油集团公司领导干部会议结束后第11天，记者来到大连石化分公司采访。在翻阅大连石化上半年工作总结时，看到这样两组数据：今年上半年，大连石化共加工原油600多万吨，实现利润6.4亿元；今年1至6月，分公司先后对机关9个处室考核21次，扣分共计18分，被罚款1.8万元。　　表面上看，这两组数据毫不相干。但正是这些数据，从一个侧面折射出大连石化精细化管理的精髓：企业的成长依赖于自上而下的执行力，而执行力来自全方位的精细化管理；凡事必有制度，违反者必受惩罚；考核不分职务高低，就事论事并究其根。　　精细化管理：国际标准的金钥匙　　“电话铃响4声前要接听”，这是大连石化350万吨重油催化车间职工行为规范中的一条。记者粗略数了一下，在这个车间，像这样明细的规定就有上百条。　　“制度不只挂在墙上”成了这个车间的“名训”。今年4月，一名职工在工作时间上网链接到一个娱乐频道玩耍，发现后按有关规定被扣掉400分。这就意味着他将上交每分7元共计2800元的罚款。　　这件事在整个大连石化来说，也许只是一个小“典型”，但相对于分公司全方位推行精细化管理的决心来说，其内涵非同寻常。　　集团公司领导干部会议结束后，大连石化分公司迅速传达了会议精神。结合集团公司领导报告中有关石油石化形势的分析，大连石化认真剖析了自身面临的机遇和挑战。来自大连石化生产运行处的数据显示，今年1至6月，大连石化共进口原油365吨，比去年同期增加150万吨，增长70%.“可以预见的是，今后分公司的原油将全部来自进口。在这样的机遇和挑战面前，更加坚定了我们持续深入推行精细化管理的决心。”大连石化分公司总经理蒋凡说。　　对于大连石化这样一个单一炼油的企业来说，所需原油进口在比例日益加大的同时，风险也在日益扩大。一是时间风险。进口原油从提单到进厂存在两个多月的时间延迟，但大连石化的大部分产品在国内市场销售，原料与产品成本在时间上不匹配，而且原油到货时间不易保证。二是市场风险。大连石化主要从西非、北海、中东等地进口原油，进口资源有限而且分散，采购与市场控制方式相对单一，对市场炒作不易控制。三是运费风险。主要是影响运费的不确定因素较多。　　在这样的大形势面前，大连石化就更需要一种执行力，使得企业上下能够打好一场场快捷的“战役”，而且要力争达到效益*5化。因此，大连石化分公司选择了持续深入推行精细化管理的战略。　　同时，大连石化还有一个长远战略，那就是要通过精细化管理，增强企业综合竞争力，为今后新增1000万吨炼油能力作铺垫。目前，大连石化炼油基地二期项目已全面启动，加工量指标是1000万吨。这就是说，到2007年，大连石化炼油能力将达到2000万吨以上，无论在工艺技术、设备采购、产品质量、产品结构乃至管理理念上都要力争与国际接轨。这对于大连石化来说，是一次历史性机遇，但更是一次全新的挑战。　　另外一个战略是，大连石化要通过全方位的精细化管理，推动“细胞”的整体联动。在精细化管理的统领下，大连石化所属各单位结合自身特点和实际，创造性地开展管理工作。大连石化生产计划部门采取“借脑”战略，以此来增强创新意识；机动设备处则探索出故障管理、目标管理和差别管理等新理论，层层分解既定目标并最终落实到人；财务处则把握好成本管理的重心，从细节着手，重视源头成本控制。　　“一支笔”背后的制度　　在大连石化接待科，记者看到一张接待单，上边详细记录了来宾的单位、人数等基础信息。“从来宾抵达大连石化分公司的那一刻起，我们所有的安排都要细化。连来宾每天的饮食安排都要接待科统一签字。”工作人员介绍说。　　这就是说，只有经理办公室的“一支笔”签字，来宾发生的费用才能予以报销。小小的一张接待单，透出大连石化精细化管理的大理念，也让人看到精细化管理背后的制度正在发生作用。　　可以说，大连石化的管理制度是从无到有，从不系统到系统化，再由“厚”变“薄”。　　2002年是大连石化管理制度由厚变薄的“分水岭”。2002年以前，大连石化的管理制度汇编从无到有，并变得越来越厚。在总经理办公室，记者看到一本1999年到2001年间的《管理制度汇编》。这本927页的汇编，详细记录了大连石化分公司各岗位的职责与分工以及管理职责等，其内容延伸很广，细化程度可见一斑。　　但从2002年开始，一些管理制度在实际操作过程中的缺点日益呈现，“厚”的弊端日益暴露。为此，大连石化标准化办公室与有关部门联合，开始对“厚”动“手术”，使其变“薄”。从去年开始，大连石化对企业现有的250多项制度进行梳理和评价，采取整合、废除等手段，将这些制度缩编为126项。这在很大程度上提高了管理制度的规范性和可行性，为提升管理水平夯实了基础。　　考核与解剖麻雀结合　　在大连石化精细化管理中，考核与解剖“麻雀”得到了完美的结合。　　有一次，大连石化机动设备处一台备用换热器芯子刚换上，就发生了泄漏。对此，机动处开展了解剖“麻雀”式的剖析。通过对全厂的备用换热器管束展开清查，发现了一系列问题：车间备用账和物资供应的保管账不相符；备用的换热器管束资料残缺不全；一些管束备用已发生严重的锈蚀等。针对这些问题，机动处要求限期整改，并强化全过程考核。　　与多数企业一样，由于不同历史时期管理的需要，大连石化也形成了多套考核办法，每套考核体系又不一样，相互交叉，操作起来比较繁琐。从去年开始，大连石化将主要的考核体系合并为一，简化了考核、兑现办法。　　具体操作上，大连石化主要采取三项措施。一是实行党政一把手和单位业绩考核“三位一体”，简化管理，注重实效，将管理重点放在一级业绩合同上。二是合理设置业绩合同，注重业绩考核指标的先进性、完整性和可操作性，突出其针对性和实效性。三是抓好考核兑现，实现刚性管理。　　通过探索，一项新的考核办法在大连石化诞生，那就是即时鞭策考核法。这种考核法改变过去以月为阶段进行考核的做法，发现问题立即考核。同时，以往的考核注重考核结果，而这种考核更加侧重于考核过程和剖析问题。在解剖“麻雀”的过程中，找到问题的根源，把问题彻底解决。　　考核不是最终目的，它带来了员工观念的转变。以往员工只注重自己单位或个人被扣了多少分，罚了多少钱，现在大家更加重视为什么被扣分、被罚钱，更加看中企业对自己工作行为的评价。而且，大连石化在考核中，坚持“言之有理，言之有据，言之有情”。把重视人才、关爱员工和企业发展统一起来，力求通过考核，提高全员劳动素质，推动企业整体向上发展。　　细节决定成败，而执行力决定企业成长。在浪涛汹涌的大海上，大连石化正在奋勇搏击。，