“三株”的营销渠道成本风险及预警

“三株”的营销渠道成本风险及预警来源：中国成本网作者：日期：2007-11-28字号[ 大 中 小 ] 　　创业时期注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年里，创造出了销售额达到80多亿元，资产达40多亿元的奇迹。除去三株的广告宣传等不说，其中居功至伟的就数三株的自营渠道和“人海战术”了。想当年，三株基于地理区划和人口密度建立的，由四大区（东北区、华北区、西北区、华东区。四大战区没有财务权、他们的财务监督、市场范围及经费划拔由总部统一协调），四级营销体系（专为三株的农村市场推广而设计，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员），六级管理（按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织）等营销策略所具体发展起来的自营渠道网络，在整个中国大陆地区的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市（西藏未发展）拥有着600个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又运营与管辖着2000个办事处和总数超过了15万的行销人员。正是因为有了这张“天网恢恢，疏而不漏”的自营渠道销售网和连中国大多数乡村的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈及茅厕上都能见到的“三株口服液”的“无成本广告”，才成就了三株在中国保健品行业至今难出其当时之右的帝国基业。可三株为什么会垮呢？就自营渠道角度来讲，当然就归咎于自营渠道的成本风险了。分析见下。　　（1） 渠道规模超越了警戒线，害了规模成本与产出不当的病症。　　在三株获得自己空前绝后之80亿元销售额的1996年前后，中国当时保健品市场的货币容量仅有240亿元左右，也就是说三株的当初一年的销售额就占到了市场容量的1/3.这超过国际垄断线25%的市场份额，不是到了一定的极限就是市场晋升空间相当的有限，而此时如果再以超常的大网络及人海战术来维持与拓展这样的市场，在投入产出比上显然是不合宜的。而此时，三株对自己引以自豪的所谓的天罗地网般的渠道并没有产生丝毫反省。相信，假如三株当时在能保证网络维持、市场覆盖的情况下，适当收缩由2000个办事处和15万行销大军组成的网络，或将某些区域的自营渠道交与当地分销商运营管理，相信三株的倒塌之速就会发生很大的转变。　　（2） 人员成本难以重负。　　商场如战场是许多的中国企业都非常推崇的一句话。确实，这句至理名言也使许多的企业尝到了以包含人海战术在内的各种奇正战术赢取市场份额、获得更大顾客拥有量的甜头。但可惜的是，其中的许多企业都忽视了人海战术的投入不但要讲究投入产出比，还要策略和具体运作战术，也要讲究所配备的“武器”。“武器”的精良与好坏直接影响着对市场的杀伤力，而具体战略的优劣则切身的关乎着市场功略的成效。三株在这些方面主要采取了两个重要的举措，其一，实行八级干部体制（一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级。依次类推，三株总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”），以增加企业团队向心力和留住骨干人才；其二，利用中国低廉的人力成本优势这个事实，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。但是，正如前述现行营销时代的人海战术是要讲究策略和具体战术的，是要讲究装备的。而三株的事实是让自己十几万的销售人员赤手空拳或抬着刺刀拼命地向前冲。这种人力使用成本“低廉”到底和“为拓展市场以人海而人海”的粗鄙市场拓展手段，真的就成本低廉了吗？当然不是，这些因素所造成的最终结果是：在市场空间总体有限的保健品市场，三株企业中后期出现了几达极至的人浮于事，市场链反应迟钝，及其严重的官僚与腐败作风，并最终促使三株帝国的倒塌成为了极至使用人海战术的代价。假如，三株能够在当时敏感地认识到这些，并根据市场拓展与占有程度，优胜劣汰掉相当一部分员工，并自始至终地为自己的庞大军队装备好精神上、企业文化上、管理上、市场运作技巧上等现代市场所强调的运营武器，三株的倒塌可能就会晚来很长时间或者避免。　　（3） 管理成本使三株帝国问题百出。　　在管理学上，曾经有过一个管理者管理一个团队的最合理人数界限是8个人的说法。比如总经理管副总经理与部门经理，下级经理再管下级主管，以此类推。可以想象，三株的600个销售分公司或子公司，2000个下级办事处，15万行销人员，如果按前述定律来讲的话，需要设计怎样的管理机构和怎样的一个管理体系？假如三株“官僚”队伍庞大，三株的信息反馈机制、传达机制、反应机制等等，肯定就存在许多不正常不真实的东西；假如三株精简管理机构与管理人员，每一个层次的管理者又怎能把自己所管理的团队调整、规范为*2效率和最健康的团队。可以说，三株的自营渠道规模与人员构成本身就是一个上下不讨好的模式，正是因为这些，亦进一步滋生出三株在对分销商、终端商的管理；在市场维护，客户寻访、促销管理、市场调研、信息反馈、财务费用管理等方面会存在怎样的管理成本浪费（可能是群拥而上，管理成本重复而浪费；也有可能是人多责任不清，大家互相推脱都不愿干而造成的管理浪费？）　　（4） 时间成本大扯后腿。　　市场分散了，机构庞大了，人员臃肿了，不论是在管理方面，还是在上传下达的信息传扬及执行方面，反应机制肯定会相应减慢，相应的是肯定就会造成各种各样的时间成本的浪费。时间一浪费，可能就会错过市场拓展及晋升自己市场地位的机会，可能就会延缓对问题的处理时间，可能就会使一些完全可以避免及处理好的问题扩大化或得不到处理。对企业运营，对渠道效率及效益，对市场拓展与维护来说，岂不会被时间成本大拖后腿？　　（5） 物流成本东支西解。　　有资料显示，物流成本在中国企业运营的总成本中已经占到了28%，其中的最关键费用莫过于配送成本。这项成本最直观的反应就是库存周转率的快慢。所以，可以讲库存周转率即意味着渠道的高效运用与否，就意味着相对对手的低投入和高产出与否，就意味着资金流的周转快慢与否。三株帝国的触角伸展到了除西藏外的中国大陆的所有省市乃至乡镇，对这样广域的渠道来说，我们不难猜想当年的三株在物流配送上存在如何的难度。再加上在已经占到了整体市场份额1/3的三株帝国里面15万行销大军的配置，我们亦不难想象其物流成本是如何的浪费，其销售进度相对其生产进度与库存快慢会存在如何的差距。这些又会使三株怎样的不堪重负？　　如果三株能在当时学学可口可乐利用ERP企业资源管理计划和CRM顾客关系管理等先进理论及方法自建自己的物流系统，或许三株还能凭借自己庞大的触角和无可比拟的人力，使物流成为支撑自己不倒的一个支柱。但宛如“一江春水向东流”，过去的都已经过去了。　　（6） 营销费用成本拖垮三株。　　纵观三株当时很多富有创意的广告宣传：非黄金时间段广告策略，宣传小报投递，锣鼓宣传队，墙上刷大字，专家义诊等等，都是讲究少投入大产出及“四两拔千斤”的作为。可以看出，三株公司与其他企业一样，都是一个非常讲勤俭节约、很反浪费的企业。但是三株以销售为主体的典型哑铃型结构，三株的“天网恢恢，疏而不漏”的渠道规模和15万行销大军的存在，就注定了三株在运营中容易出现贪污和腐败的现象，就注定了三株在营销推广、渠道维护、机构运营中的开支巨大。况且，三株还很热衷采用一些“正”以外的手段来拓展和维护市场。如促使很多地区的卫生局变成了自己的当地代理商（医药商店、医药批发公司、医院都归卫生局管辖。拥有如此代理商，别的产品自然难与三株相比）；在很多地区三株都搞掂了司法机关和工商管理等部门，以便自己可以肆无忌惮地大搞现场义诊、现场促销等对手“心有余而力不足”的活动。这些又岂会不要钱？　　事实上，三株之产品销售子公司的一级费用就一直占到了同层次销售收入的30%以上。这无论是从昨天的眼界还是从今天的角度看，三株的营销费用都显然是偏高的。各种浪费的加大，各种腐败的产生，各种有正有奇的营销推广费用的不可遏制，严重的影响到了三株整个管理体系及三株本身的生死存亡。也许，三株公司在后期已经清楚认识到了营销推广费用之于自己的巨大浪费，在企业后期所专门搞的三查三反以及一打五反的活动中，我们都可以看到反浪费的坚决态度及力度，可惜的是大厦将倾，行之晚矣。　　（7） 商业欺诈造成的成本浪费。　　对三株而言，这可能来自两个方面。其一，来自各种商家的“跳墙”行为。从三株的营销大军中曾经诞生了许多营销管理人才，这除了得益于三株的培训等激励外，还要归功于三株分解至具体人头的业务指标方面的巨大压力。但这也滋生出了一个负面，那就是三株的营销人员完全可能为了完成任务、拿到高提成，而忽视对许多商家的资信调查及商誉警觉。如此造成许多来自商业欺诈的成本损失就不在话下了。其二，来自三株内部的挪用公款等腐败行为。前已提及，本处不再赘述。　　通过上述对三株自营渠道成本代价的分析，我们不难真实的看出，渠道自营的成本之于自营渠道的风险。可是自营渠道对我们几乎所有的企业而言，可以说都是必须的和不可或缺的（某些企业会存在阶段性需要的特征）。在这种情况下，我们又该怎么来减少、控制甚至规避渠道自营的某些成本及成本风险呢？建立一套行之有效的自营渠道成本风险防范及预警系统，就是其中的一个关键所在。　　建立自营渠道的防范预警系统其实，自营渠道模式并非仅仅三株般的在大区或目标区城市场设立分公司或办事处一种，它还包括了专卖店（连锁专卖店）、特许经营店及其以互联网为代表的直复营销等三种主要模式。但是，无论是最终选择何种模式进行渠道自营，前文所提及到的七种自营渠道成本风险都是无可避免的。只是，其中的某些具体成本构成存在轻重不一，并最终造成某自营渠道模式总成本及成本风险的大小有异。　　通过对三株案例的分析，我们不难看出，自营渠道的风险主要来自内在因素，来自对构造、运营成本的控制和把握。要使自营渠道从内在因素始终都维持在一个安全一个高效益的层面上，就要对自营渠道中的规模成本、人员成本、管理成本、时间成本、物流成本、营销费用成本、商业欺诈所造成的成本损失进行监控与调整。换句话说就是要建立一套可行的自营渠道的预警系统，以使自己的自营渠道始终都维持在一个*6效益，投入产出最合理的良性局面。