葛兰素威康与史克必成联姻案例

葛兰素威康与史克必成联姻案例来源：作者：日期：2008-06-30字号[ 大 中 小 ] 　　2000年1月17日，英国制药集团葛兰素威康和史克必成正式宣布，两家公司约760亿美元的联姻将于12月正式完成。两公司合并后正式成立葛兰素·史克制药集团。新公司市值逾1150亿英镑，营业额约200亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的公司是当时全球*5的制药公司。葛兰素和史克在合并后的新公司中分别拥有58.75%和41.25%的股份。这个并购只是近年来医药行业一系列并购行为之一。虽然2000年制药公司的利润非常丰厚，整个制药行业的营业额及资产增长率增长17%，但随着一些大制药公司推出的新药减少和一些制药专利权即将到期，制药公司今后的利润收入将面临更大的压力。正是在这种情况下，葛兰素·史克公司经过一年多的整合，已初显成效，但是这并不意味着这一“平等合并”取得了最后的胜利，合并是否能最终取得既定的目标，尚需时间的验证。　　一、合并各方概况　　（一）葛兰素威康公司　　葛兰素威康（GlaxoWellcomc）是英国首屈一指的制药公司，是世界500强之一，1999年排名349位。它是一家以药物研究和开发为中心的公司，致力于对抗疾病，为世界各地的病人以及为它们服务的医疗提供者提供崭新的药物和服务．葛兰素威康公司员工总数达54000余人，其76个分支机构覆盖150多个市场，在总值1640亿英磅的全球处方药市场中占有4.7%的市场份额。在研发方面，1998年有50多个研究项目和近100个开发项目正在进行。每年研发方面的投入高达13亿英磅。而每年葛兰素威康公司在社会支持方面的捐赠达2400万英磅。　　（二）史克必成公司　　史克必成公司是由美国史克和英国比切姆公司于1989年合并而成的，这次合并造就了一个跨洲的大型制药保健公司，也引发了接下来10年的兼并浪潮。　　1989年，史克和比切姆公司正式合并为史克必成公司。史克公司在美国有一只很强的销售队伍，但在新药的开发上能力有限；而比切姆虽然在抗生素的研究上具有优势，但也不可能成为一个实力强大的制药产业竞争者。两家公司都意识到自己作为潜在兼并目标的威胁，所以在平等的基础上合并成立了现在的史克必成制药公司。　　二、合并背景　　现代医药行业作为一个健康产业、朝阳产业和竞争性产业，起步于二战后的全球经济复兴时期，并一直保持较快的增长速度；20世纪70年代以来，世界医药市场进入快速发展阶段，平均每年递增13.8%；2000年，虽然全球经济大环境发展趋于缓慢，但全球药品市场销售总额仍保持强劲的增长速度，达到3900亿美元，超过了全球经济增长的速度；从世界500强的利润比例上看，制药业以6.4%的比重居第五位，这表明了医药行业有着乐观的前景；但是，医药行业的竞争也在加剧，这无疑向各个制药公司提出了新的挑战。从总体上看，世界医药行业具有以下特征：　　l.发达国家和跨国公司处于主导地位　　2.新药研发费用大幅度增加，由此激发了制药企业问的激烈竞争　　3.世界制药企业间的并购加剧　　三、合并动因　　葛兰素威康和史克比成最终还是走到了一起，这表明市场压力已经超出了权力之争，因为现在已经不是管理层说了算，而是投资者说了算的时代。在成熟的企业中，股东利润*5化是基本的经营原则。“投资商资本主义”的日益渗透，正悄悄影响着各个公司的发展，它重新定义股东的权力，修正公司的文化．在这种趋势下，企业一方面在销售上争夺客户，另一方面又在资本市场争夺股东。因此，为了扩大市场份额，同时降低运营成本，公司必须寻找到增长点，证明公司拥有的前景，以在资本市场上争夺投资者，使其注入更多的资本，促进公司的成长。　　我们不难发现，合并最直接的效果就是可以减少合并公司的成本支出。合并之后，双方可以在原料采购、营销、研发技术等方面展开有效协作，从而降低营运成本，提高公司的利润率和竞争实力。葛兰素威康和史克必成在合并之初就预计合并后3年内公司将能节省16.3亿万美元的成本，这正是两个公司合并的一个重要原因．　　合并的另一动因在于新药研发的挑战。随着制药工业的发展，企业问竞争的加剧，各个制药公司都加强了R　　发达国家的医药企业在考虑合并和兼并的伙伴时，大多考虑管理和产品互补性两个方面。而因为大多数企业的管理都相当先进，其互补性就显得不那么关键；而产品互补性则成为重点考虑的因素。葛兰素威康和史克必成的合并正是由于两家公司在产品上的优势互补，前者作为大型的处方药厂商与后者非处方药生产相结合，使其市场覆盖更加全面。如史克必成的知名产品包括糖尿病特效药Avandia和专治抑郁症的Paxil等，而葛兰素在艾滋病、哮喘及偏头疼的治疗方面处于世界领先水平。　　最后，应当注意到，促成这次并购的一个催化剂是瓦纳兰勃特公司发表的一篇关于其和辉瑞药厂谈判合并的可能性报道。为了巩固在市场上的领导者地位．葛兰素威康和史克必成很快就达成协议，将合并成为全球*5的制药公司，更何况两家公司早有合并的宿愿（已经有过两次合并谈判），这更加快了合并的进程。　　四、合并过程　　葛兰素·史克集团于2000年12月27日由葛兰素威康和史克必成正式合并而成，此次合并创造了当时世界上*5的制药公司。但是这一“平等合并”并非是一蹴而就，最早可以追溯到1998年，其间共经历了三个阶段。　　五、合并结果　　合并后的新公司名为葛兰素史克公司，总部设在伦敦，在美国新泽西州设有总生产基地。新公司总资产达ll50亿英镑（约合1860亿美元）。葛兰素威康在合并后的新公司中拥有58.75%的股份，而史克必成股东则按1：0．4552的比例获得新公司股票，比例为41.25%.原史克必成的首席运营官（COO）加尼尔（Jean-PierreGarnier）担任新公司首席执行官（CEO）。合并后的公司分别在纽约和伦敦股票交易所挂牌上市。葛兰素威康和史克必成公司在合并声明中表示，新公司成立后将裁减中层管理和行政人员约1.5万名，同时加大在科研和新产品开发方面的投入。　　合并后的葛兰素史克公司，总公司仍设在英国，但整个市场重心还是以美国为主。而在产品线上更是得到了良好的结合：葛兰素威康的畅销药如溃疡药Zantac、艾滋病与哮喘药物，将同史克必成的品牌如抗酸剂Tums、牙霄Aquafresh以及多种药品如抗抑郁药Paxil、糖尿病特效药Avandia和抗生素Augmentin一起隶属于新公司；使其在抗感染用药、中枢神经系统用药、呼吸道系统用药与消化用药等四大医疗领域和疫苗方面都居领导地位。新公司全球共有员工10万人，并拥有行业中最强大的一支销售队伍——大约4万名的销售及市场开发人员，在全球41个国家设有108家工厂，形成了完整的生产制造网络，年生产超过40亿盒药品，向全世界104个市场提供优质的产品。据统计，2000年GSK销售总额达181亿英镑（约275亿美元），增长9%，占整个世界药品市场份额的6.62%.强强联合后的GSK更加注重新药的研发，它拥有当时全球制药行业中*5的研究开发体系，尤其是在基因领域，GSK在全球7个国家24家工厂拥有16000名研发人员，每年用于研发的投资约24亿英镑（40亿美金）居行业首列。　　在取得成效的同时，也必须注意到合并所带来的动乱和不确定性——这对研究项目造成了严重损害。从2000年12月葛兰素威康和史克必合并以来，GSK没搞出一个特别有价值的新产品。而多数由合并带来的增长来源于成本开支的节省。并购绝非是一个企业完美的“结束”，而是一轮新挑战的开始。在短期内，由于削减成本，企业合并重组会提升利润，但不同企业文化之间的融合以及管理层无穷无尽的明争暗斗，往往会伤及企业的长远利益。所以合并只是在量上壮大了企业，并非一定保证它在质上的提高。整合需要过程，需要时　　间，并非立刻见效。　　2000年l2月27日，葛兰素史克正式成立，但这只是它在法律意义上证明，实质上的合并也就是公司组织机构、业务、人员、文化上的整合并没有完成。　　合并无疑给双方带来巨大利益，但是两家拥有不同的企业文化的公司要成为一家公司，从文化整合、组织调整、人才保留、市场策略、决策体系、品牌管理、客户服务等每一个环节都是考验。　　2001年4月以前，葛兰素史克公司已经完成了合并程序，两个公司的大多数办公机构已经合并，9月完成了对高级管理团队和整个组织结构的重建。　　2001年6月，葛兰素史克裁减2000名员工，其中英国的公司裁员1000多人，此举是葛兰素威康公司和史克必成公司合并以来采取的一个调整步骤。　　在业务整合上，公司出售了苏格兰蒙特罗斯镇的制药厂，因为在合并后这个工厂的产品属于重叠生产，这将违反美国食品与药品管理局（FDA）的重复产品必须剥离的要求；还将其在中国台湾新竹市的一家生产基地出售给当地同美国合资的企业——联合生物制药（UBI）公司。　　在新药研发投资上，葛兰素史克加大了投资，2000年的研发费用就达到38.15亿美元；在新药开发上，葛兰素史克公司同日本盐野义成立合资企业，共同开发和销售新药，其中包括抗HIV和治疗神经障碍疾病药物，并在戒烟药上有所突破。　　在企业文化的塑造上，新公司的所有员工将共同遵守一套价值观与运作准则，与史克精益求精的企业文化相比，新文化在企业精神的基础上增加了具体日常工作中应做和不应做的实例，使之更容易理解．　　在管理上．新公司注重价值创造，杜绝浪费和官僚作风，始终努力节约成本。　　经过整合，葛兰素史克公司的2002年销售年度报告显示：由于有效的经营和管理，葛兰素史克全年的销售增长为7%，销售利润增长15%.2002全球销售额达212亿英镑（318亿美元），其中药品为180亿英镑（270亿美元），消费保健品为32亿英镑（48亿美元）。虽然新公司在新药品的推出上没有很大的突破，但是公司目前的整体运营状况仍然比较稳健。　　六，启示与思考　　葛兰素威康和史克必成的合并，只是近年来医药行业一系列并购行为之一，与同年辉瑞和法马西亚的并购相比，它所涉及的金额并不算很大，但真正要引起我们注意的是葛兰素史克成立以后的整合过程。　　由于削减成本，在短期内提升的利润，并不一定能带领新公司走向辉煌；并且，不同企业文化之间的融合以及管理层无穷无尽的明争暗斗，往往会伤及企业的长远利益。所以，整合才是关键。如何使两个不同企业文化、企业精神的公司形成一个能够引导新公司全体员工向企业既定目标前进的新的企业文化，就成了整合中的关键。而其他的整合也应跟进，才能达到更好的效果。　　葛兰素史克的整合才完成四年有余，而这是否是一个成功的整合，现在很难定论。在这个正酝酿着更多可能的并购行为的市场中，我们将拭目以待葛兰素史克公司合并的最终影响。