沃尔沃并购临工双赢解码来源：作者：孙　羽日期：2008-10-15字号[ 大 中 小 ] 　　沃尔沃并购山东临工的顺利完成及山东临工的快速发展，关键在于并购双方妥善解决了合资企业中的控股权以及品牌发展、技术研发、经营管理等问题，实现了双赢。　　山东临工建于1972年，是国家工程机械行业骨干企业，拥有国家级技术开发中心，产品有3大类50多个品种，主导产品为装载机、挖掘机、压路机。2005年，其装载机产销量在全国同行业中排名第4位，实现销售收入20.29亿元，被评为山东省工业百强，中国机械工业500强。但随着市场经济的发展和对外开放的扩大，企业面临着核心技术创新、资金、市场、管理及行业“同质化”竞争的压力，发展潜力不足。为求突破，山东临工从2006年年初开始寻找合作伙伴。在接触的众多跨国公司中，经过多次谈判，在当年9月，山东临工与瑞典沃尔沃集团签订合作协议，由其出资3422万美元并购山东临工70%的股权，成立新的山东临工；2007年10月，沃尔沃追加投资至9500万美元，在新企业中所占股权保持不变。　　山东临工借助沃尔沃的技术优势和管理理念，在较短时间内提升了产品市场竞争力、品牌知名度、技术与经营管理水平，实现了跨越式发展。2007年，山东临工完成出口装载机1400台，出口额5700万美元，净利润6000万元，分别比上年增长2.2、4.2、2倍；预计2008年销售收入、出口额、净利润将分别达到40亿元、1亿美元、1.2亿元，增长43%、86%、100%。　　沃尔沃并购临工的顺利完成及山东临工的快速发展，关键在于并购双方妥善解决了合资企业中的控股权以及品牌发展、技术研发、经营管理等问题，实现了双赢。　　放弃应该放弃的控股权　　控股权是目前国内企业与外资并购首先要面对的一个十分重要而又难以逾越的问题，也是争议最多、担忧最甚的问题。让外方控股，原有企业的高层就会失去对企业的领导权，对失去“官位”心有不甘；有的则认为可能会造成国有资产流失；还有的是担心会使外方的“斩首行动”成为现实，造成行业垄断，甚至会危及国家经济安全。这种种的争议与担忧有些是可以理解的，而有的则完全是从自身利益出发的。　　就山东临工而言，作为一家改制后的民营企业，在寻找合资合作对象、开展并购的初期，也面临着来自方方面面的争议，承受着各种各样的压力。在认真分析了企业面临的形势后，山东临工的管理层认为，为了企业的长远发展，必须寻找合适的外商开展并购，而且确有必要，必须让出合资企业的控股权，否则，企业在技术、产品、资金、市场、管理等方面的制约将很难得以解决。这些问题不解决，企业在今后的激烈市场竞争中不仅不可能保持原有的发展速度，还很可能逐渐萎缩，被对手打败，直至破产倒闭。　　当然，山东临工出让控股权并不是不讲原则，而是坚持有所失就要有所得。所以在与沃尔沃的多次谈判中，山东临工坚持新成立的合资企业要定位为“沃尔沃建筑设备全系列中低端产品面向全球的研发、制造、营销基地”。沃尔沃基于山东临工的市场潜力和较为成熟的供应商体系，同意了山东临工的意见。双方在关键问题达成一致，为今后企业的合作以至快速发展奠定了坚实基础。事实证明也是如此。　　在2006年下半年并购完成后，合资企业生产的产品主要是轮式装载机、液压挖掘机、道路摊铺机等中低端产品，但在俄罗斯、印度、澳大利亚等国家十分畅销。2007年上半年，沃尔沃在收购了世界500强美国英格索兰公司的“路面机械事业部”后，随即关闭该公司在无锡的独资子公司，将其压路机、摊铺机等产品转移到山东临工生产；之后，决定2007年底在临工生产5.5吨级的液压挖掘机，对现有的7.5吨级挖掘机产品进行技术提升和改造；2008年下半年，将着手试生产20吨级以上的挖掘机，择机安排生产60型、100型大斗容量装载机。　　从山东临工与沃尔沃的并购实际不难看出，并购行为不能也不应该抛开并购目的去单纯讨论控股权。外方“敢于”和“愿意”向临工投入资金、技术并培植企业自身的技术研发、产品开发能力，是以取得合资公司控股权为前提的，这也是外国投资者的一个基本原则。如果中方坚持保留控股权，形式上看似处于主动地位，但由于外方不敢投入资金技术，不愿意培植企业自身开发创新能力，对企业的长远发展仍然不利。对此，山东临工看得很清楚。所以，山东临工毅然放弃了控股权，但企业却得到了快速发展，原有资产不仅没有流失，反而得到大幅度增值。　　由此看来，要顺利实现与外资的并购，首要的是要勇于放弃，要舍得放弃，懂得放弃，做到放弃应该放弃的控股权，只要这不违反国家《关于外国投资者并购境内企业的规定》；其次是要敢于坚持。放弃控股权并不是毫无原则的放弃，而是以使外方既敢于又愿意向企业注入资金、提供技术、研发产品、扩大销售，从而使企业得到更好发展为前提的。有了这些，持有或放弃控股权的利弊得失便不难判断了。　　守住品牌　　品牌代表着企业形象，是核心竞争力的重要体现，对企业长远发展至关重要。外资在并购中控股，有人认为会降低原有品牌影响力甚至会使其退出市场，原先精心打造的品牌知名度将逐渐消失，对并购后企业发展存有疑虑。其实，企业在市场竞争中成长、壮大或是衰退、消亡，是不以人的意志为转移的，也不在于企业是否由外方控股，关键在于该品牌是否具有旺盛的生命力，在于合资双方是否能够充分利用该品牌推动企业发展。在这一点上，山东临工的做法值得学习。　　山东临工知道“山东临工”这个品牌在国内中低端客户群中具有较高知名度和较强竞争力，因而在合资合作谈判中明确提出要保留该品牌。沃尔沃也从战略高度认识到发展中国家中低端客户对优质“性价比”产品的潜在的巨大需求，双方在“双品牌”战略上达成共识，并确定将其作为企业发展的基本战略之一。既保持对“山东临工”品牌的维护、提升，又在海外市场营销中有计划地推介，做到凡是基于山东临工原有技术开发的面对中低端客户的产品，使用“山东临工”品牌；由沃尔沃“导入”的产品，以市场认可度为原则确定使用“山东临工”或者“VOLVO”品牌。　　从中我们可以发现，市场经济条件下，“品牌”其实是一种无形的商品，其价值在于用户对它的认知度和美誉度，在于通过不断创新得到发扬光大，获得更多的国内、国际市场份额，而不论其是通过企业自身改革创新还是与外方合资合作或者通过并购实现的。否则，一味死守所谓的品牌，不去创新、不管其市场价值，甚至在其出现生存危机时，仍以保护品牌为名不去寻找新的出路，不愿与外商合资合作，怕被并购、被吞并，这其实不就是在“保护落后”吗？这种情况，在国内一些企业身上出现过，结果不仅没能守住品牌，而且由于资金、管理、技术、销售等方面的原因，使一些原有的知名品牌从曾经享誉国内外到如今难觅踪影。　　培养独立技术研发主体　　目前，国内企业在与外商的合资合作中，普遍存在一种现象，就是“以市场换技术”。但山东临工发现，“市场换技术”*5的弊端就在于随着“技术成果”的不断更新，中方对外方的依赖性将越来越大、越来越陷于被动地位。　　为此，山东临工始终坚持“合资公司必须拥有独立技术研发主体”，并在并购方案中保留山东临工的技术研发力量，而不是简单地接受沃尔沃的技术成果。并购后，双方技术人员共同组成工作小组，从现有主导产品轮式装载机的可靠性入手，以沃尔沃*8进的装载机技术指标为标杆，逐项分析产品在制动、转向、传动、电气系统等方面存在的问题，推究原因，寻找解决方案。山东临工原有技术研发队伍逐渐了解掌握了世界上较为先进的工程机械技术和国际市场需求，整体素质不断提高；沃尔沃的研发人员也对中国国情、市场及用户的需求有了更进一步了解。双方的研发能力和技术水平不断提高，设计、生产的产品更加适销对路。　　由此可见，在并购过程中，企业或者保留自己的研发力量，或者双方共同培养一支拥有先进技术和设计理念、符合国内外市场现实需要、满足不同层次用户需求的研发队伍，形成具有自身特色的“核心竞争力”，是在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现长远发展的基础。　　恪守适宜的管理方式　　并购后，如何整合双方优势资源，形成合力，提高企业经营管理水平，成为许多合资企业面临的共同问题。山东临工也是如此。　　为了更好地解决这个问题，合资企业成立后，山东临工与沃尔沃均严格遵照《合资经营合同》、《公司章程》的有关约定，相互信任、相互理解。沃尔沃始终恪守“本土化管理”原则，坚持依靠中方管理团队实施对合资企业的管理，只派出一些技术、管理、财务、营销等方面专家以“顾问”形式向中方管理层提建议；山东临工虚心学习沃尔沃的先进管理理念和经营方法，对沃尔沃提出的一些管理要求有计划地予以推进。沃尔沃专门设计了一套“中国董事会—中国业务指导委员会—沃尔沃与临工联合办公室”的组织体系，全面协调沃尔沃集团各专门公司、业务部门与山东临工的业务对接和资源整合，双方建立起了良好的、有效的“董事长-首席执行官协商机制”，保证了整合工作的高效有序运行，提高了管理水平。沃尔沃向合资企业提供5.5亿元资金支持，改善财务结构，消除财务风险；按照国际通行和沃尔沃集团的会计准则调整会计政策，在原有财务管理体系上导入其财务管理工具，有效提高了资金营运能力，增强了对预设目标的可执行性和可控制性；改进营销方式，由沃尔沃金融服务公司（VFS）为企业制定金融方案，变“代销”、“寄售”为“经销商融资服务”，使经销商有能力在下订单时即支付价款，并为产品最终用户提供“按揭贷款”，提高营运资金周转效率；扩大海外销售渠道，运用沃尔沃的全球经销商体系在俄罗斯、印度、土耳其市场销售合资企业产品并向用户提供售后服务。这些措施的实施，使合资企业的经营管理水平进一步提高，国际化水平明显提升，持续发展的能力显著增强，企业规模不断扩大。　　由此不难看出，成功的并购只是完成了合资合作的*9步，要使合资企业健康快速发展，迅速占领国内尤其是国外市场，中外双方的相互信任、良好的合作关系、互相交融而又十分适宜的管理方式都是不可或缺的。