北京现代——规则的践行者来源：作者：高红海日期：2008-11-26字号[ 大 中 小 ] 　　“一切都要按规则办事。”北京现代汽车有限公司中方高级财务经理萧枭坚定地说。6年的实践，他对北京现代这个大型合资公司的发展轨迹有了一个更加清晰的认识，也有了一个更加深刻的体味。　　规则的力量是巨大的，这在北京现代得到了充分印证。也正是在规则的规范下，中韩双方股东共同努力，保障了北京现代的稳健发展，实现了北京现代市场占有率的快速攀升。　　*5的规则：股东利益*5化　　“要对下一步的形势做好充分判断，从而保障股东以相对少的投入获得相对多的回报。”　　“合资公司是一个主体，如果合资双方股东或者双方派驻人员有两种想法，合资公司最终将走向分崩离析。”面对记者对合资公司共同愿景的疑问，萧枭似乎是在以北京现代良好的发展现状进行佐证。　　“当然，我们不能否认中韩双方在合资公司中的博弈将是长期存在的，但是双方都不会无原则地退让，更不能为所欲为，必须按规则办事。”萧枭进一步解释道，“我们所追求的就是股东利益*5化，如果这个能够做到的话，所谓的共同愿景也就差不了太多了。”　　萧枭是一个非常有原则性的人，他是这样认同合资公司的，也是这样传导理念和影响合资公司财务决策的。　　“在大的发展目标确定的情况下，财务团队要充分分析可拥有的资源并进行合理匹配，以此形成未来的财务决策，并决定在扩大发展的情况下是需要股东进一步注资，还是需要在其他资本市场融资。”萧枭补充道，“在前几年的发展中，由于对下一步的形势做好了充分判断，从而保障了股东以相对少的投入获得相对多的回报。”　　“我们的经验和诀窍是：一次规划，分步实施，保证现金流状况的良好和发展的稳健。”萧枭对此颇有心得，“北京现代刚刚成立时确定了60万台生产能力的中期目标，我们分两大步来实施。*9大步就是一工厂生产能力达到30万台，这又通过三小步最终得以实现，即2003年达到5万台生产能力，2004年达到15万台生产能力，2005年达到30万台生产能力。第二大步就是二工厂的生产能力达到30万台，这也通过两小步来实现，即2006年4月奠基的二工厂已于今年4月建成投产，初期生产能力为20万台，至2010年左右将扩大到30万台。”　　在合资公司正常发展的情况下，确保股东利益*5化相对来说比较容易，而在合资公司经营出现下滑趋势的情况下，就会对整个团队形成挑战。　　“由于种种原因，2007年在整个行业高速发展的情况下，北京现代却出现逆市下滑，主要表现在市场方面。当时，我们的压力都很大。”萧枭坦诚当时的情形，“削减成本自然是很多人的想法，但是很多成本具有刚性，不能再减。最终我们双管齐下，一方面在各业务部门降低成本费用，收效很明显；另一方面停止或减少亏损产品的生产，减亏有时比简单的降低成本更有效果。”　　“对于亏损产品的停减，其实是很难作出决断的，因为一旦大幅减产，公司市场形象将进一步受挫。经营团队面临着要市场还是要利润的抉择。”萧枭不无感慨地说，“其实站在财务的角度，利润更为重要，为确保公司利润和股东利益*5化，当时应该全面停止亏损产品生产，但是从长期发展来讲，我们既要利润也要市场。另外，在实际实施中，我们大幅降低附加值低甚至边际贡献率为负的产品生产，同时又进一步增加附加值高的产品生产。这些在当时都是起到决定性影响的举措。”　　最刚性的规则：没有潜规则　　“合资企业要尽可能规则化，什么都可以拿到桌面上谈，而不是在潜规则下操作。”　　在谈及财务管理时，萧枭非常自豪地说：“一些公司经常提到以财务管理为中心，以资金管理为核心，但只是停留在说法上。而在北京现代，这是可以落到实处的。”　　“撇开中韩双方财务人员的立场来考虑，韩方很多的理念和做法是值得学习的。”萧枭实事求是地说，“在北京现代，有无预算是大不一样的。在预算之内的项目，就很容易获得审批，但在预算之外的项目，就基本上不能获得批准。这就是规则的刚性，或者说是一种法治的环境。”　　“但是也有例外，那就是在有突发事件发生的时候。”萧枭补充道，“在5月12日四川汶川地震后，北京现代在5月14日就向灾区捐赠了500万元现金和5辆途胜汽车。这个捐赠是没有预算的，反映了决策层的敏感性。”　　事实上，北京现代财务管理的刚性还体现在其财务信息化系统的运用上。在前几年的发展中，北京现代逐步引进和完善适合自身发展的信息化管理系统，并将其渗透到生产、销售等诸多环节。但是很多系统只是起到即时反映的功能，不决定资金的流向和决策权，凡是与资金有关的管控集中在财务管理系统，其他信息系统的信息通过各种接口传到财务管理系统中来，便于财务部门实时管理。　　“我们还在财务管理系统中独立研发出了成本预算控制模块。”萧枭谈起了预算的形成机制，“预算管理必须全体动员，因为没有各业务部门的支持是不可操作的。各部门对未来的项目很清楚，对花多少钱、什么时候花钱都有明确的目标，这就使项目的总体进度可计量、可区分。最终确定后的年度预算还要放到财务管理系统中，确保预算管理的即时、透明、准确以及执行中的刚性。”　　北京现代在内部控制上的管理更加严格。“重视内控首先是由北京现代的股权结构决定的，中外股权各占50%，难免出现大的关联交易。关联交易的公允性是值得商榷的，最可怕的是关联交易不公允，暗中进行价格转移、利润转移。”萧枭解释道。　　“虽然双方利益和观点不同，但是在评判标准一样时，就不应该也不会出现两种想法。而且，作为职业经理人，无论中外双方都应秉持一个标准，这个标准就体现为规则。”萧枭进一步强调，“合资企业要尽可能规则化，什么都可以拿到桌面上谈，而不是在潜规则下操作。”　　“如果一定要说有什么潜规则的话，那就是当我们不能说服对方时，我们会拿韩国现代的经营理念即‘现场经营、信赖经营、透明经营’支持自己正确的主张。”萧枭不无幽默地说，“事实上，韩国现代这种先进的经营理念也已经影响到了北京现代。”　　最现实的规则：跟实际结合的创新才最有效　　“北京现代当前的现金流状况很好，基本没有银行贷款，这也是充分运用了很多创新操作才达到的。”　　“任何创新都是有层次的，再怎么新都要用到既有的技术，所以我们认为，只有跟实际结合的创新才最有效。”萧枭是如此解释财务管理工作中的创新的。北京现代当前的现金流状况很好，基本没有银行贷款，这也是充分运用了很多创新操作才达到的。　　在收款方面，北京现代一直采用先付款再发车的政策，考虑到经销商的实际情况，北京现代通过银行与经销商之间建立三方合作关系，用汽车合格证作质押的方式取得了数十亿元的授信额度，无形中增添了资金资源，也大幅提升了经销商的支付能力，客观上保证了公司现金流入的顺畅。　　在支付方面，贯彻JIT（JustInTime）的生产理念，充分利用生产管理和采购信息系统，甚至将具体供货时间落实到时点或分钟，从而使大部分零部件实现直序列供货，做到零库存管理，保障准时化生产。同时，对于供货商采取成品车下线后半月结算一次的付款方式，并设定结算期，在一定程度上延缓了公司的现金流出。　　财务人员还要掌握一定的营销理念，与供货商、经销商进行充分、有效的沟通，达成利益共同体。比如，若产业链上游的某供货商盈利水平过高，财务人员可以出面劝说供货商主动降价，帮助公司提高终端产品的性价比，以实现市场化的共赢。　　在谈到企业的负债和融资时，萧枭分析道，“企业负债水平没有定论，一般认为制造业的资产负债率在50%以内就比较稳健。但是负债水平是否合理，不完全在于负债率高低，而在于公司的偿债风险及负债所产生的价值。在风险可控的情况下，如果通过有偿或无偿的负债能够使公司创造更大的价值，高负债也未尝不可。北京现代目前的负债主要是流动性负债，没有面向金融机构的有偿负债，换句话说，就是不用直接付利息。这也是适合北京现代经营实际的。”