中国海油效益、效率和风险平衡的内控管理来源：作者：杨雪日期：2010-07-29字号[ 大 中 小 ] 　　今天，当内控的大潮如旋风般席卷整个中国大地时，当众多企业面对着复杂、庞大的内控建设依然彷徨不前时，中国海油多年的内控之路仿佛从开始那一刻就找准了切入点：效益、效率和风险平衡的风险管理。　　在风险包裹的环境里求生存　　2004年，中国海油新一届领导班子确立了中国海油的中长期发展目标：2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。　　管理始终要服务于目标。　　同年，为实现这一战略目标，中国海油借鉴国际先进的管理方法，结合公司实际，推行了基于效益、效率和风险平衡的大型能源公司风险管理。　　这或许就是中国海油内控的雏形，而循着时间的坐标，我们逐渐清晰地梳理出中国海油的内控之路。　　2003年11月，中国海油正式启动内控体系优化和风险管理实施项目，全面推进内控体系和风险管理的优化工作。　　2004年至2006年，在美上市的中国海油有限公司通过实施《萨班斯法 案》404条款遵循工作，建立起内部控制持续改进的长效机制。　　2007年，中国海油集团梳理内部控制流程，形成“一图两表”、风险点列表、单项风险事件追踪表、风险热力图等一系列可复制的方法与工具。　　2008年出台以《中国海洋石油总公司风险管理政策指引》为代表的基本制度、管理办法、实施细则三级内控制度体系建设思路，率先在财务领域试点。　　2010年3月16日，中国海油召开内控制度体系建设全面启动会，进一步健全规范总公司内控制度体系。　　海洋油气开采是资金、技术密集的高风险行业。中国海油经历了1998年的亚洲金融危机，闯过了2006年台风重创流花11-1油田，熬过了2008年的国际金融危机。在中国海油看来，每一次的胜利都源于苛刻的风险管理，而这个让他们无限感恩的风险管理贯穿于中国海油发展的每一步。　　围绕国际一流的综合型能源公司的战略目标，中国海油的发展在近几年驶向快车道，稳步实现从上游到中下游、从国内到海外、从浅水到深水的“三大跨越”。公司遇到的不确定因素越来越多、风险急剧加大。要保持公司持续健康稳健发展、实现国际一流能源公司的战略目标，就必须加强风险防范和驾驭能力的建设。　　堵住木桶的每一个缝隙　　在中国海油，“人人都有权力、人人都能干事”，但“人人权力有限、人人都受监督”。　　这是一个业界广为人知的故事。　　几年前，国内一家大型银行上市，该银行“一把手”希望中国海油作为上市发起人。由于中国海油所有投资项目都按照“先论证，后决策”的程序执行，因此，傅成玉组织了一个团队对这家银行进行了为期两个月的分析和尽职调查，得出的结论是值得投资。但遗憾的是，这个项目被投资决策委员会给否决了。原因是项目需要投资30亿元，但中国海油拥有其股份还不到1%，中国海油的人不能进入董事会，无法了解到银行的实际管理状况。当时也没有明确的退出机制，一旦有风险公司无法在最短时间内规避风险。　　投资委员会的否决令他备感意外，虽然后来这家银行上市后反响强烈，此前的投资至少能赚3倍，但傅成玉表示，之前投资委员会的否决是有道理的，毕竟一个企业的制度远比一次的输赢要重要得多。　　印象中，企业老总的权力总是不可量化的，但是傅成玉却笑言，他有很多的“紧箍咒”，在中国海油，他批条子是没有用的，因为公司有制度、有监督，而制度至上则是企业发展永恒的基石……　　基于此，中国海油建立了全面风险管理体系，形成风险防控的“闭环”管理，这其中，效益、效率和风险平衡的核心理念，作为中国海油经营管理的基本原则，贯穿于管理始终。　　2008年，《中国海洋石油总公司风险管理政策指引》（简称《指引》）的出台，标志着中国海油迈入全面管理新时代。　　《指引》的一个突出特点，是建立“横向到边、纵向到底”、“全方位、全流程、全覆盖”、基于效益、效率与风险平衡的制度体系。　　横向到边，是指制度体系包含公司治理、战略计划等15个子体系，全覆盖项目建设和公司运营管理的各环节；纵向到底，是指每一个子体系文件均按照基本制 度、管理办法和操作细则三个层级逐级细化编写，制度体系纵向延伸至关键业务流程和关键控制点，每一个人都在有限授权的同时接受监督。　　这是一个设计层次分明、职责明确、措施得当的三级内控体系，尽管已经十分严谨，但中国海油仍然非常重视基础管理（制度建设、制度执行）和基层建设。　　在中国海油一次中期会议上，傅成玉更是把基础管理和基层建设的薄弱比喻成“管理缝隙”，这些缝隙会给公司造成危害。他形象地告诫广大干部职工：“就像有一个木桶，我们一边在拼命往里灌水，那边又有很多缝隙在漏水，这些缝隙会使我们的努力付诸东流，这些缝隙比我们常说的‘短板’隐蔽性强得多，危害大得多。”　　谨慎投资防范风险　　2008年，国际金融危机爆发，一个个熟知的企业轰然倒塌在我们的视线内。　　雄心勃勃的中国企业按捺不住“海外淘金”的冲动，纷纷跨海收购。　　尽管傅成玉始终正确看待危机的两面性，认为如果过分强调“危”，则会失去“机”，但当时的傅成玉率领的中国海油异常冷静。　　事实上，公司自成立之初就始终围绕着油气及相关产业为主业逐步发展。　　到如今，中国海油逐步从一家纯上游公司发展成为集海上油气勘探开发生产、天然气及发电、炼油、化肥化工、专业及综合服务、新能源和金融为一体的上下游综合性能源公司。　　因为熟稔陌生与风险永远相伴相随，中国海油总是很谨慎。　　所以，在人们纷纷诟病央企频摘“地王”之称时，我们发现，中国海油并未涉足房地产投资，也没有自己的楼堂馆舍。　　当中航油套期保值出现巨亏、国内大企业纷纷在外汇和衍生产品领域出现巨额亏损时，聪明的中国海油又一次置身事外。　　“像炒股、投资一些金融产品或者资产抵押担保等等都是不允许的。”傅成玉对媒体说。　　中国海油非常重视从战略目标出发，识别和评估风险，确定风险等级，排列风险次序，并最终确定风险评估结果。　　通过评估，投资决策、勘探评价、建设项目、采办环节、金融业务、海外业务等管理领域被列为风险管理和控制的重点领域。　　为了保证投资决策不出现重大失误，中国海油建立完善了权责分明、相互制衡的科学决策机制，设有党组、管理委员会、风险决策委员会、金融决策委员会，实行一票否决制，负责对公司管理风险、公司资金管理政策的制定和执行的监控。　　在重大问题决策、重大项目投资、重要人事任免、大额资金使用等方面，如果多数成员不同意或少数委员对决议事项有重大意见分歧，则缓议。投委会实行双向否决制，总经理同意但2/3以上成员不同意或2/3以上成员同意但总经理不同意，都不能通过决议。这一系列规范的决策程序，有效地防范了决策失误风险。　　2007年，根据公司内外部经营环境的变化，中国海油及时修订《投资项目管理规定》。规定在投资方向上，坚持只做主业；在投资决策程序上，坚持投资项目“先论证，后决策”。在审批过程中，坚持“经济效益*9、科学民主决策、按程序办事和责任人制度”四项基本原则。