中国工商银行打造国际一流商业银行内控体系来源：作者：骆伟琼日期：2010-11-03字号[ 大 中 小 ] 　　中国工商银行有一幅这样的愿景图：成为全球最盈利、*3秀、最受尊重的金融服务企业。在实现这个愿景图的路上，打造国际一流商业银行内部控制体系的实践始终伴其而行。　　商业银行的风险具有不对称性、隐蔽性、滞后性和普遍性等特点，因此，其对内控的要求比一般企业都要高。工商银行内控管理不仅要满足监管要求，还要向国际先进水平看齐，并努力实现超越。　　追寻内控与发展的平衡　　自建行之初起，工商银行就追求一种稳健的文化，内控已然成为其题中之义。　　相对于一般企业而言，我国商业银行的内控建设起步较早，与国外商业银行基本保持了同步。1997年巴塞尔委员会颁布了《有效银行监管的核心原则》，对商业银行内部控制提出了要求，1998年9月巴塞尔委员会颁布了《银行机构的内部控制制度框架》，引入了COSO整体框架理论。而我国人民银行1997年5月颁布了《加强金融机构内部控制的指导原则》，同年12月底发布了《关于进一步完善和加强金融机构内部控制建设的若干意见》，2002年9月发布了《商业银行内部控制指引》，引入五要素内部控制框架体系。如果说工商银行最初的内控建设是为了适应监管需要的话，那么，进入21世纪以来，工商银行便把内控当作一种自身发展的内在需要和主动追求了。商业银行作为金融中介机构，从本质上说是经营风险的企业。　　对于商业银行来说，其发展的关键在于平衡风险和收益的能力，而这主要取决于控制和管理风险的能力，即内部控制 和风险管理能力，因此，我们说内部控制能力是商业银行核心竞争力的重要组成部分。一家商业银行的内部控制能力是针对其自身的战略目标、组织结构、市场定位、企业文化等，经过长期的实践培育形成的，因此，领先同业的内部控制能力一经形成，便成为“拆不开、带不走、流不掉”的独特竞争优势。从这个角度说，商业银行加强内部控制不是被动地适应监管要求，而是发展的内在需要，是自身的主动追求。加强内部控制不是单纯的成本投入，更是价值创造的过程。　　商业银行要树立先进的内部控制思想，其核心就是坚持内部控制与经营发展相结合、相适应。控制本身不是目的，目的是为了保证健康合理、可持续的快速发展，不能适应发展要求的内控不是好的内部控制。商业银行经营管理追求的境界是保持内控与发展之间的平衡，也就是既要避免控制不足，也要避免控制过度。但要真正达到这种平衡是很难的，只能尽可能地接近二者之间的平衡。　　而且，这种平衡关系是经常变化的，打个比方，如果我们推出了一项新业务，风险也控制得很好，在业界也取得了一些成绩，但竞争对手看见你市场做得这么好后，马上就会研究出新的办法超越你。这时，你的平衡就被打破了。所以，提高内控管理水平是一个不间断的过程，没有止境。　　层层设立内控合规专职部门　　经过多年内控管理实践的经验积累和对内控理论的深入研究，工商银行在COSO内部控制整体框架基础上，结合自身实际，构建起包括内控环境、风险识别与评估、业务规章制度与措施、合规性监督检查、独立的内部审计、信息沟通交流等六个基本要素的具有本行特色的内部控制体系。　　在加强内部控制体系建设方面，工商银行颇具特色。　　它较早设立了专职的内控管理部门。目前，总行、一级分行及二级分行三个层次均设立了内控合规部门，承担内部控制牵头、合规管理、操作风险管理、反洗钱管理和监督检查等职能。同时，在各级分行建立了内控管理委员会，负责统筹部署本行内控体系建设工作。　　制定内控体系建设三年规划是工商银行内控的另一大亮点。目前工商银行正在执行股改上市以来的第二个三年规划（2009－2011年）。其中，2009年194项任务全部完成，2010年的各项任务正在顺利实施之中。规划的有效实施进一步强化了各部门、各机构的内控管理职责，建立起了“纵向到底、横向到边”清晰明确的内控责任制。　　规章制度建设是内部控制的基础性工程，直接决定了一个企业内控制度的好坏。为此，工商银行持续推行规章制度优化和业务流程再造工作，始终将规章制度优化工作作为完善内部控制体系的中心工作来抓，比如推广应用《业务操作指南》、实施个金业务流程改造、优化对公业务操作流程等，努力提升内控与发展协调的水平。　　此外，工商银行持续加大信息科技投入，搭建起覆盖所有业务领域的信息系统，系统硬控制能力显著提升；深入开展内控评价工作，目前，在全行形成了四个层次的内控评价，不仅有力地促进了先进内控文化的深入人心，更有效提升了管理水平；实施数据治理工程，通过数据治理，提升了信息沟通效率，强化了信息质量控制措施，完善了重大信息内部报告管理机制，提高了信息披露质量。　　将内控评价纳入各级行长绩效考核　　在工商银行，内控评价直接与各级行长的绩效挂钩。　　开展内控评价对促进内部控制体系建设具有十分重要的作用。目前，工商银行在各级管理层以及全行员工中形成了较好的内控文化或者内控意识，其中很重要的一个促进因素就是深入开展了内控评价工作。经过多年的改革与探索，目前工商银行已经形成了对全行、对一级（直属）分行、对二级分行和对二级分行以下机构等四个层次的内控评价体系。　　2002年，工商银行按照“五要素”框架体系，从基层行包括二级分行和支行入手开展内控评价工作，至今已经连续开展了8年。从2005年起，在总结3年基层行内控评价经验的基础上，工商银行连续开展了一级分行内控评价工作。内控评价工作包括过程评价、效果评价和限制评价三部分（其中过程评价每两年开展一次），分别对内部控制体系各要素的控制有效性、内部控制目标的实现程度以及案件风险防范情况进行评价，评价结果纳入分行行长绩效考核体系、经济资本计量、业务授权等方面。　　在全面评价年度，我们会从整个内控系统中抽出几百名骨干人员，组成18个组，每个组负责评价两个分行。按照89个指标、500多个评价点，对36个分行逐一进行过程评价并打分，虽然工作量非常大，但也取得了非常好的效果。9%的评分权重不算大，却得到了各级行管理层高度重视，因而内控评价工作对推动各级行加强内控管理起到了非常大的作用。经过多年的发展，工商银行多年传承积淀的内控思想与先进的内控理念紧密结合，形成了比较先进的对全行各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制和全员参与的内部控制体系，内控机制日趋完善，风险防范能力得到显著提升。