企业全面预算管理应用的财务管理实例分析来源：作者：王娟日期：2011-02-11字号[ 大 中 小 ] 　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间经营周期的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表。全面预算的内容主要包括四部分：一是经营预算，它是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。二是长期投资预算，它是指企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。三是筹资预算，它是指企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。四是财务预算，它是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文主要通过实例对全面预算管理在企业中的应用进行探讨。　　一、A企业的基本情况　　A企业是一家化工企业，创建于2000年。该企业现有职工3000人，总资产4亿元，年销售收入8000万元。企业设有管理部、财务部、人事部、生产部、采购部、营销部、储运部、制造部、技术部、工程部等10个部门。该企业董事长兼任总经理，另设副总经理3名，其中1名由财务总监兼任。财务部设财务经理1名、会计4名、出纳2名。随着企业的发展，推行全面预算化管理已成为企业必须考虑的问题。管理层决定自2009年开始推行全面预算管理。　　二、A企业实施全面预算的基本步骤　　（一）建立全面预算管理的组织结构体系　　1．成立预算的领导机构——预算委员会。预算委员会主要职责是：建立企业预算管理体系，批准并通过预算管理制度及实施办法，确定预算管理原则、程序，按照企业预算管理制度及有关规定审查企业预算，组织预算工作会议，指导各业务部门的预算方案及目标，保障预算管理工作的顺畅进行。预算委员会的主要成员应由企业的管理层组成，包括决策层、营运层和服务层。根据A企业的实际情况，主要由董事长、分管财务的副总经理及各部门经理组成。具体为：主任：董事长（总经理）；副主任委员：财务总监；委员：分管营销副总经理、分管生产副总经理、财务部经理、管理部经理；执行委员：财务部经理。　　2.成立预算的具体执行机构——预算执行室。预算执行室是预算委员会的执行机构，按财务管理的模式，分别在部门及各部门中设预算执行室。根据A企业的实际情况，预算执行室的主任由部门经理担任，负责本部门预算的执行和考核。预算执行室为预算委员会提供与预算有关的财务资料、业务、资金管理和预算管理技术方面的技术协助；提供本部门编制预算所需的表单参考样本及预算进度表；编制本部门预算；协调各部门之间的资料传递工作；初步审核分析本部门的预算，提出意见建议并由部门经理或企业领导进行审议；监督本部门执行预算；比较分析预算执行差异，协助各预算单位查明原因。　　（二）构建完善的全面预算指标体系　　由于A企业尚未制定正式的企业发展战略计划。因此企业管理层应在预算启动之前，首先根据企业经济环境、政策环境、市场环境、技术环境等制定企业战略，再根据企业战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度的战略目标和企业运作计划，并在预算启动会议时下达。各部门预算编制时，部门经理先根据下达的企业运作计划制定本部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制人员依部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研究和判断，并作相应修改。A企业在制定预算具体指标时，采取了“自上而下”与“自下而上”结合的方式：由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本及目标利润等，将这些指标交由预算执行室。由预算执行室与各个职能部门讨论和协调，直至形成一致意见，提交预算委员会。需注意的是，在这个过程中，预算委员会不能放任不管，需要对讨论过程进行指导和监督；据此确定预算总量指标并初步分解到各个职能部门；各部门根据分解的预算指标分别制定本部门预算，并交预算委员会审核和汇总；预算委员会据以编制全面预算并分发各部门。　　（三）全面预算管理的具体实施　　1．预算的编制。*9步，企业根据其战略，综合考虑市场预测和生产能力，编制销售预算；第二步，根据企业财力确定资本支出预算，编制长期投资预算及筹资预算；第三步，以销售预算为年度预算编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算；第四步，编制生产预算，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行期末存货预算，并编制采购预算；第五步，根据生产预算，编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等与成本相关的预算；第六步，编制、审核销售费用、管理费用预算；第七步，确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；第八步，汇总编制企业产品成本预算；第九步，综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表，即财务预算。　　2．根据企业情况确定合适的预算模式和预算方法。（1）预算模式的选择。企业的发展阶段不同，预算的起点也不同，这涉及到预算模式的选择。A企业成立于2000年，到2009年已经过9年的发展，在发展状况、获利水平、经济效率及偿债能力等方面均表现出成长期企业的特点。成长期企业的战略重点在营销方面，需要通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，此时，要以市场为依托，根据预期销售情况编制销售预算，同时，根据业务量发展指标，合理确定预算年度收入增长区间，从而确定各项收入预算。因此A企业在进行全面预算编制时采取销售为起点的预算模式，以经营预算为重点。（2）预算方法的选择。固定预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为*10基础来编制预算的一种方法。一般来说，固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。弹性预算，是以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础编制，能适应多种情况变化的一种预算方法。滚动预算，凡预算执行过1个月后，即根据前一个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。A企业根据自身的业务特点和需要，考虑弹性预算比较合适。需注意的是，预算编制中各部门提供的信息应包括：销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测；企业结合政府部门对产品的限价、企业定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等因素，制定价格预测；产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺等，计算产品的成本，并分析成本构成；期间费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定期问费用预算。　　3．预算执行与控制。预算执行是整个预算的关键环节。A企业在预算执行过程中应注重根据环境的变化对预算进行调整。预算的调整由责任部门或单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，预算工作人员对预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会审定、批准。　　4.预算考核评价。企业根据全面预算目标，从董事会、经营者、各部门责权利关系角度出发，明晰各自的权限，建立起相应的业绩考核体系。把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，形成“制度安排岗位，岗位确定人员”的机制。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以调动起各方面的积极性和创造性。　　三、A企业推行全面预算管理的效果及结论　　A企业通过实行全面预算管理制度，实施了相配套的财务管理体制改革，经过一年的实践，取得了良好成效。经济效益增加，单位成本降低，期间费用较计划支出减少。A企业推行全面预算管理，实现了企业财务部门对整个企业生产经营活动的动态监控，加强了财务部门和其他部门之间的联系，同时规范了企业生产经营行为，将企业各项经营活动纳入了科学的管理轨道，为企业参与市场竞争打下了坚实的基础。一方面使企业的经营管理层能够在下一年度生产经营活动开始前，系统规划企业的总体战略目标，使之量化，将抽象的经营目标具体化，改变盲目决策和管理状况，保证决策的科学化。另一方面使企业的各个部门能够在了解企业总体目标的情况下，明确自己的工作目标，围绕企业的总体目标开展自己的工作，保证资源的a1利用。