中石化金陵分公司全面预算管理案例研究

中石化金陵分公司全面预算管理案例研究来源：中国税网作者：胡恒刚日期：2011-04-11字号[ 大 中 小 ] 　　　基于战略实施、资源分配与绩效考评的全面预算体系建设　　金陵石化公司是国家特大型石油化工联合企业，主要从事石油炼制、煤化工以及热电业务，原油综合加工能力1350万吨／年，总资产145亿元。自1997年实施全面预算管理以来，经过十几年的不断改进和发展，已初步实现了系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化以及管理改善持续化的预算管理机制。　　一、金陵石化公司预算管理的主要特点　　金陵石化公司的预算系统包括生产经营、资金收支和项目投资三部分，按照完整的管理过程分为预算指标、预算监控、预算分析和预算考核四个环节，形成P-C-D-A循环。　　1．预算管理体系健全。一是预算制度体系包括《全面预算管理办法》和《经济责任制考核办法》两个基本文件，在公司内部具有法定效力。二是预算组织体系包括全面预算管理委员会和全面预算管理办公室两级专门机构。全面预算管理委员会由公司经理任主任，副经理及总会计师任副主任，委员由有关部门的主管领导及处室负责人组成，负责分公司的预算决策工作。三是公司的预算管理为职能处室负责制，收入、成本、费用、能耗、物耗等所有预算指标的管理责任均分解到各职能处室，各处室不但要编制预算，而且还要控制和分析预算。所有的职能处室均被赋予签字权，没有专业处室的签字同意，财务处一律不得给予开支。　　2．预算编制全面高效。一是预算编制的内容十分全面，包括生产经营预算、资金收支预算、项目投资预算三大类。二是预算编制有严格的时间要求。每月4日召开预算会议讨论预算方案，每月5日正式上网公布；每年9月底开始编制年度预算，10月底完成初稿，12月底下达执行。资金收支预算除了编制年度和月度预算之外，还编制周预算，对下一周每一天的资金收支进行平衡。三是预算编制体现参与性。预算编制首先由基层单位发起，逐级上报审核后发布下达。为了体现预算编制的准确性、公正性和透明性，在下达预算指标时，同时公布责任单位上报的预算数据，并进行数据对比，反映预算编制轨迹，不断提高预算编制质量。四是预算调整有严格规定。因特殊情况或应急任务需要发生预算外费用或超预算费用而又无法等待调整预算的，须按照内控制度的要求履行相应的报批程序，具体审批权限和报批程序严格遵循内部控制业务流程。　　3．预算监控实时动态。一是最集中地体现了控制的理念。预算监控涵盖和集成了生产、计划、营销、技术、质量、检维修、供应、计量等专业管理以及生产统计、销售统计和财务会计信息，数据来源不但具有*10性和权威性，而且充分共享。二是监控系统全面集成。预算监控集成了ERP、MES、 TMS系统以及LIMS系统，对原油采购、原油进厂、原油加工、物资消耗、费用支出、产品销售等财务要素进行实时在线监控，把复杂的操作简单化，*5程度地方便管理者使用。三是预算监控时效性强。采取B／S的方式每天对生产消耗、修理项目、技改技措、工程往来、施工单位领料以及科研项目进行全面跟踪，实时显示每种物资的采购渠道、入库、领用、库存、资金占用以及明细类别等信息。　　4．预算分析突出重点。一是公司具有正式的预算分析制度，每月12日左右召开预算分析会议，分析会由公司经理主持，公司主要党政领导、副总会计师、职能处室负责人以及基层车间主任均到会参与。二是在预算分析的基础上，进一步拓展到市场风险分析、经济技术分析以及竞争力分析，重点对比行业内先进企业开展标杆分析，从技术指标、原油品种、采购成本、装置动态以及发展规划等方面，同项目、同品种、同口径比较，挖掘问题，积极寻找解决问题的对策和办法。三是突出重点。原油成本一般占炼油企业总成本的90%以上，因此原油采购历来是分析的重中之重。通过横向对比，确定合理的原油品种、硫含量、酸值、桶吨比、计价期、原油结构库存数量和库存成本，避免因国际原油价格波动造成库存亏损。　　5．预算考核硬否决。一是设立预算专项奖，考核实行硬否决，预算考核上不封顶，下不保底。预算指标考核扣分有一项计一项，以扣完全部奖金为限。二是推行系数分配制度。系数大小的决定因素包括装置复杂性、预算指标的难度以及年度指标的进度。这三个指标越高的单位系数越高，以此激励各单位提高完成预算的积极性，创造更多的利润。三是引入弹性预算考核办法，对由于市场或其他不可控因素导致预算指标无法完成的情况，或是因公司从全局角度优化生产而导致的局部目标无法完成的情况，本着实事求是的原则调整考核。　　二、全面预算管理存在的主要问题　　1．全面预算管理尚未实现与EVA考核的衔接，EVA的导向性还需加强。2010年，国务院国资委开始施行新修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，该办法以经济增加值（EVA）作为主要考核指标，旨在推动价值管理、实现企业可持续发展。实施 EVA考核后，在业务预测、资本支出、企业融资以及产业布局等关键领域将形成利润与EVA双重目标导向的预算编制新格局，企业在预算管理的诸多方面面临着系统性变革。目前金陵石化预算管理中尚未考虑EVA因素，EVA考核对预算管理以及财务资源配置的导向性还很不够。　　2．预算松弛难以遏制，预算管理的有效性被削弱。几乎所有开展全面预算管理的企业都或多或少地受到预算松弛的折磨，金陵石化亦不例外。无论何种形式的预算松弛都会对公司的生产经营带来不利影响。一是难以挖掘企业的潜力，带来了大量无效成本。二是为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。三是使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。四是使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。　　3．预算管理更多地被视为费用控制工具，对预算的认识存在片面性。尽管“全面预算管理”一词对多数管理者来说并不陌生，但在实践中，公司的领导者及多数管理者总是不经意地、不由自主地将预算管理与费用控制联系在一起，似乎预算管理只不过是费用控制的又一种工具而已。　　4．十分重视经营预算和资金预算，但资产负债预算和投资预算比较薄弱。金陵石化在项目的立项、建设、投产和决算等诸多环节还缺乏合理安排和规划，对一年以后的财务状况、未来一年内的现金流动性缺乏必要的分析与判断，这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。　　5.预算管理尚未使企业运行达到*3状态。一是原油采购优化尚须提高。原油有轻质、重质之分，有高硫、低硫之分，也有高酸、低酸之分，不同原油的轻质油收率和综合商品收率不同，对应的产品收入和效益自然也不相同。而在预算管理过程中，公司关注更多的是成本的降低，而不是综合效益的提高。二是装置优化参与度不深。炼油属于联产品生产，分一次加工装置、二次加工装置和三次加工装置，同一种物料在不同装置的产出不同、综合效益不同，预算过程只是根据计划事先安排好的流程安排资源，并未有效地介入流程的优化过程。　　三、完善金陵石化全面预算管理的对策　　1．加强预算管理与EVA考核的衔接。在预算编制环节引入EVA的理念，对现有资产定期进行价值分析，对每一个环节都要做出价值评估，对不创造或较少创造价值的资产，应通过处置、外包或经营租赁的方式进行处理，从而将节省或回收的资源更多地用于主营业务。在预算资源的配置上，加大在研究支出及战略性勘探费用方面的投入，费用预算和资金预算倾向于鼓励技术创新、产品创新和管理创新。　　2．科学编制预算，努力提高精细化水平。一是加强基础工作管理，夯实预算编制基础。规范生产统计和会计核算口径，及时修订与完善各项定额。健全计量手段，完善班组经济核算并建立一套完善的内部价格转移制度。二是应用各种预算编制方法，准确编制预算指标。企业应根据具体情况，在完善增量预算编制方法的基础上，在兼顾效率与效果的前提下，采用滚动预算把握未来发展趋势，采用零基预算挖掘费用潜力，采用“标杆法”提高预算指标的先进性，将增量预算和零基预算结合使用来提高灵活性。　　3.建立有效的激励约束机制。建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。设置指标时，注重财务指标和非财务指标的平衡。要充分考虑生产类指标。技术类、管理类等职别应依据岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。　　4．采用联合基数法消除预算松弛，提高预算管理效果。先由上级管理人员提出一个基本要求数，再由基层人员自己报出一个数，将两者进行平均，确定一个合同基数，到年终时根据实际完成数来计算超基数的奖励和少报数的罚款。在确定超基数奖励和少报数惩罚的系数时一般要满足下列条件：超基数奖励系数>少报惩罚系数>0．5×超基数奖励系数。也就是说下级自报的数越接近实际能力，奖励越多，越低于实际能力，奖励越少或惩罚越多。　　作者单位：中国石化金陵分公司财务部