会计师事务所薪酬管理的思考

会计师事务所薪酬管理的思考来源：中国注册会计师作者：王晨月日期：2008-02-25字号[ 大 中 小 ]　会计师事务所是“人合”企业，*5的管理问题就是如何管好“人”，在会计师事务所工作的职员都是精英，抛开企业文化的吸引，他们最关心的应该还是薪酬。薪酬除了保障生活这个功能之外，还是个人价值的标签，在这个层面上，它具有了物质和精神的双重含义，因此，公平合理的薪酬管理对于会计师事务所来说尤为必要。本文拟简要介绍对事务所薪酬设计的一些思路，希望对同行有所启发。　　一、目前流行的分配方式的弊端　　目前，大部分事务所采取了基本工资加业务提成的分配方式，这样的分配简单易行，适合规模较小、业务量少、处于发展初期的事务所，但是这样的分配方式存在一定的弊端：一是薪酬分配无法同事务所的战略发展挂钩。大部分事务所采取以项目为单位按比例提成的简单分配方式，使得分配同事务所的战略规划完全脱钩，特别是在人力资源战略上。事务所是希望自己培养人才还是直接向市场引进人才?如果是自己培养人才该以什么样的薪酬设计来配合人才的职业发展规划?如果是直接引进人才，该如何保证以最低成本招揽到高素质的人才并留住人才?不同的战略目标在薪酬上有着不同的设计方式，而按比例提成的分配方式无法满足这样的战略规划。二是薪酬的激励作用被过度使用。其实薪酬的激励作用是有限的，需要配合职业生涯规划和绩效管理等管理方法才能发挥其*5作用，但个别小型事务所没有合理的薪酬规划，为了拓宽业务，盲目加大业务提成比例，这种以逐利为目的的短视行为，使得业务质量下降，风险丛生，而职员也并没有对事务所产生归属感和认同感。三是无法体现差别。单一按项目提成的分配方式有可能造成参与项目越多收入越多的结果。而因项目存在个体差异，项目经理往往得参与项目全过程，而助理人员在完成了相应工作后便进入下一个项目，因此有可能月末助理人员的提成收入高于项目经理。　　二、结合岗位职责和绩效管理的薪酬设计　　薪酬管理直接关系到事务所的成本控制，同时衔接事务所的用人策略，更应该体现精湛运营的战略理念。本文设计了一个以岗位说明书为基础，以绩效管理为指导的环环相扣的薪酬体系。岗位说明书为绩效管理中绩效指标的制定、薪酬设计中岗位重要性的测评提供了参考标准，除这两方面外还可为企业招聘提供依据；绩效管理则从企业发展目标和战略方向入手，通过主管与职员的不断沟通，使其有步骤地达成个人目标，从而达成公司的大目标，与此同时，主管和职员的个人能力得到提高。绩效管理有助于帮助公司人员实现职业生涯规划，在管理过程中发现不足，通过培训、轮岗等方法不断提高其能力。绩效管理中的考核也为薪酬调整提供了部分依据。而薪酬体系的设计最主要是体现公平，在有限的范围内*5程度地发挥激励作用，将薪酬和职业生涯规划相结合可以实现完美的激励效果。在人力资源管理中，很多部分都是紧密相关的，在事务所发展过程中也不可能一蹴而就，最科学的就是根据事务所目前的实际情况，发现最紧迫的问题，规划人力资源管理步骤，逐步实现科学的人力资源管理。　　1.明确岗位职责　　明确事务所中每一个岗位的工作职责与权利应从每一岗位的工作目标、基本职责、管理权限以及任职资格等入手，深入研究。岗位职责为薪酬设计提供依据。　　2.实施绩效管理　　绩效管理就是通过制定目标来明确该做的事情、通过辅导和沟通来完成该做的事情、通过考核来监督和发展的一个循环。首先制定事务所的发展战略目标，其次，依据岗位职责，将事务所的总体目标逐层分解到每个部门和岗位，针对不同层级的岗位选取相关的关键绩效指标(KPI)进行考核。最重要的工作是主管对职员的绩效辅导和不断沟通，由主管帮助职员达成绩效目标，从而实现公司整体目标，而绩效考核是对这个过程的一个盘点，通过考核发现做得好和不好的地方，做得好的获得升迁和加薪以鼓励他们更进一步，分析做得不好的原因通过培训、轮岗、辞退等方式来改进，对绩效考核结果的运用需要结合职业生涯规划来进行。　　绩效管理不是单纯的绩效考核，两者之间是面和点的关系，绩效管理更注重于管理层和职员之间的沟通、管理层对职员的辅导和职员能力的提高，绩效考核仅仅是其中的一个环节。　　绩效管理同样要结合事务所的发展状况和发展战略，如果事务所已经度过了创业阶段和集体化阶段准备进入规范化阶段时，就应该逐步实施绩效管理了。具体可采取以下步骤：　　(1)制定战略目标。目前我国事务所的发展目标一般可以分为以下几种：在目标市场上处于*9或第二；为地区内或全国内行业的主要经营者；建立品牌知名度；提供特色服务领域。据此事务所可以制定出相应的战略：市场领先；客户满意；产品领先；市场份额。事务所的战略决定之后，还要设计具体方案、规划目标，比如实现目标需要几年、阶段性目标的制定、达成目标的方法等，同时制定出每年的绩效计划。　　(2)关键绩效指标(KPI)的选择。在实际工作中有很多无法量化的考核内容，那么在设计绩效管理方案时应将量化指标和描述性指标结合使用。比如针对业务部门经理的指标设计可以参见下页表。　　绩效管理为薪酬调整和职业发展(晋升、培训、调岗等)提供了依据，但要注意不能将绩效管理作为薪酬调整的工具。　　3.薪酬　　本文用以岗定酬的方法替代传统的以行政级别定薪的方式来进行分配，在这里主要介绍薪酬的设计思路。薪酬系统中包含了基本工资、岗位工资、绩效奖金、年终奖和福利津贴，将公司岗位划分为管理、业务和行政三个序列。　　在设计过程中，应充分考虑三个因素的均衡：一是在市场均衡方面，鉴于事务所的社会印象一般较好，易于招聘到优秀人才，所以市场劳动力价格仅作为参考，当然，如果事务所希望招聘到优秀的人才自己加以培养则需要提供稍高于市场的价格。二是在设计过程中更多考虑的是内部的均衡和个人均衡，为实现内部均衡，根据每个岗位的职责来确定该岗位在公司内部的相对重要性，对其进行排序，进而确定相应的薪酬水平。三是在个人均衡方面，将职员的个人绩效、部门和公司业绩与薪酬相结合，使绩效较好的职员收入高于绩效一般或较差的职员，我们前面提到不能将绩效管理作为薪酬调整的工具，因此在设计绩效目标时应充分考虑到业绩和个人发展两方面，要根据实际绩效来调整薪酬而不能因为薪酬来调整绩效考核结果，通过绩效管理来实现个人均衡达到激励职员的效果。因为事务所相对人员较少，在工资的等级上可以设计少一些，一般100人以内的都可以设计为10个级别(从10级到1级依次递增)，每个级别的区间可适当放宽，本文在每个级别里设计了7个档位进行调节(从7档到1档依次递增)，这也是目前薪酬设计比较流行的一个概念——宽幅结构。宽幅结果可以起到两方面作用，一是为同等级工资拉开差距，体现绩效好的职员与绩效差的职员的收入区别；二是为对事务所重要的岗位留足上升空间，考虑到事务所岗位较少，职位上升空间不是很大的情况，将上升空间体现在薪酬上是一个很好的替代选择，将某些重要岗位等级宽度设计1—3个，每个等级又有7个档位，可以想象，这些岗位在薪酬上的空间有多么大，对这些岗位也起到了留人和激励的作用。　　(1)基本工资。是职员基本生活的保障，金额可相对低一些，应依据所在城市生活水准设计，10—3级以每级40递增，2—1级每级以60递增。基本工资可根据物价指数进行调整。基本工资只有在岗位变动时才会调整，对于绩效考核后的调薪不对应基本工资。　　(2)岗位工资。按照各岗位在事务所的重要程度和工作难度在十个等级中依次排序。根据岗位的重要程度和事务所对其发展的要求，某些岗位可以跨级别，比如项目经理在事务所中属于非常重要的岗位，无论是自己培养还是向外招聘，我们都希望项目经理能一直干下去，所以在设计这个岗位的工资时，可以将其定在第5—4级(根据岗位测评后排序，项目经理落在第4位)，每个级别有7个档次，那么项目经理的工资区间有14个档次，事务所就可以根据项目经理的能力、资格、经验等等决定他的岗位工资，并根据每年末绩效考核的结果来进行相应调整。宽幅结构的好处在于以能力而不是以职位决定其薪资水平，一个业绩很好的项目经理就能比业绩差的部门经理拿得多。(3)绩效奖金。在设计绩效奖金时应该分别考虑业务、行政和管理这三个序列的区别。对高中层管理人员可以根据绩效目标设计分段奖金，然后根据每年(中层每半年考核一次)考核结果发放绩效奖金，平时每月奖金可以预发，在考核期时结算。要注意的是在设计绩效奖金时要将阶段性的绩效目标和奖金合理结合，并且根据目标的达成情况设计奖金等级。比如行政人员的绩效奖金应根据每月考核结果发放。在设计行政人员的绩效指标时要根据公司的总体绩效目标分解，密切结合其工作重点，分析出核心指标。大部分会计师事务所的职能部门划分并不是很细，行政部通常要监管人力资源、基础数据收集统计等工作，行政部相关的指标就可能有职员社会保险服务、人事档案服务、后续教育及培训安排、满意度调查数据的统计与分析等，可以采用问卷调查等方式获取信息，然后再量化相关指标进行衡量。而业务人员的绩效奖金主要通过比例加考核的方式进行。公司可以制定一个比例，以各部门业务为基数收入计提，这个比例也可以根据部门绩效考核结果进行调整，计提出来的奖金作为部门分配的基数，业务部门经理根据下属职员的工作业绩、能力、学历、专业技能、综合素质等等因素为职员制定系数，这个系数在年终绩效考核时应根据职员业绩表现作一定调整。将部门奖金再按照职员系数进行分配，实际上是进行了两个层次的激励，一是以部门为单位，绩效好的部门收入较多，表彰了合作好的团队，另一方面以职员为单位，绩效好的职员收入比绩效差的多，也表彰了工作好的职员。　　通过以上岗位工资、绩效奖金与项目奖金的设计来实现事务所用人的战略思路仅仅是笔者的拙见，设计制度不要就事论事，不要针对某一个具体事情进行管理，而要通过一个体系来进行管理，要透过现象看本质。应着眼于职员的绩效，通过多种方法来达成薪酬的激励作用，而不要仅仅关注薪酬，以完成收入数量来决定职员收入，这样会陷入一个公司利益与职员利益对立的怪圈，正确的薪酬设计应该是将职员发展目标与公司发展目标有效结合，关注公司业绩的同时帮助职员达成目标，形成向心力，这样的事务所会不成功吗?　　事务所的管理有很多值得摸索的地方，希望行业协会能多提供交流的渠道，让全国的事务所传授成功经验，提高国内事务所的管理水平。(作者单位：重庆谛威会计师事务所)