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　　*9步就是获得更完整的风险全景。最近，对这场全球性经济危机及其起源的大部分报道，都专注于金融业——尤其是从风险角度，都专注于辨识和测算这一领域中所存在问题——这些风险激发出了让全球经济陷于几近停滞的连锁事件。有些银行面临的风险比它们自己想象的要大得多，而其他大部分银行则根本不清楚自己面临的风险如何，它们无法自信地评估自己以及其他机构的金融资产状况。
　　但是，风险并不仅限于一种。比如，本月早些时候，美国的食品业巨头嘉吉公司（Cargill）就遭受了人们通常称之为“主权风险”（sovereign risk）（也称为“国家主权风险”，指一个国家的政府由于政策改变而不能履行合约的风险。——译者注）的冲击。该公司被指未能降低食品价格，为此，委内瑞拉总统查韦斯（Hugo Chavez）下令没收了该公司设在委内瑞拉的一家大米加工厂，此举让嘉吉公司大感震惊。
　　公司面临的另一种风险，而且也是更常见的风险，就是运营风险。空中客车公司（Airbus）在开发其380型巨型飞机过程中所遭遇的延误就是个经典例证。在2005年到2006年期间，空中客车公司三次推迟了这一新机型的推出时间，最终导致公司的首席执行官黯然离去，同时，给公司的预期收入减少了40亿欧元。另一个例子是，得到摩托罗拉公司（Motorola）支持的铱星系统公司（Iridium）（摩托罗拉公司于1987年提出的低轨全球个人卫星移动通信系统，与现有通信网结合，可实现全球数字化个人通信。——译者注），也因为运营风险而经历了声名狼藉的失败。这个备受瞩目的卫星电话机构成立于1998年年末，媒体给予了连篇累牍的报道，然而，还不到一年，这个公司就失败了。公司因为没有能力将足够多的卫星以足够快的速度送入轨道，从而，造成了客户对这一系统的需求远远低于预期水平。
　　从一位经理人的角度来看，这些案例都表明了风险管理中的某些关键点。*9个关键点就是股票交易者、经济学家和学者与大部分企业经理人考虑风险的方式具有显著的差异。对前者来说，风险管理中的关键问题是变化——即结果可能出现的变化。但是，这并不是企业经理人思考风险的方式。对他们来说，*5的风险是损失。因此，他们会问：“不好的那一面会如何？”如果风险过高，或者根本不知道风险状况如何，那么，公司通常都会撤退。
　　第二个关键点在于，风险管理并没有灵丹妙药。因此，很多公司都应该对风险拥有更完整的判断。“我们已经看到了这样一种倾向：将风险划分为界限分明的不同部分——运营风险、市场风险、信用风险，等等。”沃顿商学院的贺林谈到。“但是，我们发现的实际情况是，重大的动荡和重大的问题并不是以这种方式出现的。比如，在金融领域，你会看到，坐在交易台后面的人都是市场风险专家，但是，他们正在交易的产品却颇具信用风险。周全考虑每一种风险的技能都各不相同，但是除非你对风险拥有全面认识的能力，否则，你就会遇到大麻烦。”
　　尽管如此，承担风险却一直都是管理的目标，而且不仅限于金融服务领域，所有行业都是如此。的确，从经济角度而言，所有企业从根本上说都在根据自己的核心能力承担风险。所以，经理人的基本目标很简单：那就是祖尔?沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《从管理的视角谈风险承担》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位总经理的观点：“你必须承受风险。但是，你一定要胜多负少。”可问题在于，经理人总是在还没有确定哪些风险是“好风险”，哪些风险是“坏风险”的情况下，就试图胜多负少。