1.“防御者”。
　　如果企业面临的全球化压力较小，又没有什么可转移的优势资源，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。我们称采取这种战略的企业为“防御者”，其战略定位是利用国内市场的优势防卫。
　　2.“扩张者”。
　　如果企业面临的全球化压力不大，而自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场，我们称采取这种战略的企业为“扩张者”，其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
　　3.“躲闪者”。
　　如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。这类企业，我们称之为“躲闪者”。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
　　4.“抗衡者”。
　　如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。
　　【相关链接】长期研究新兴市场的本土企业战略的学者尼雷·达娃(NirajDawar)和托尼·弗罗斯特(TonyFrost)曾提出一个著名的竞争模型，他们根据“所处产业的全球化压力”和“竞争性资产的国际可转移性”两个变量，提出本土企业应对跨国公司的竞争战略。
　　从这个模型看，日化等快速消费品领域中，中高端市场是典型的全球性竞争产业，而且本土企业的资产仅适用于母国。新兴市场的本土企业将会面临巨大的挑战，他们将不得不采取“躲闪”的战略：要么专注于价值链的某个环节，要么与外商合资，或索性出售给跨国公司。
　　因为如果不能战胜强大的对手，*3的战略就是归顺对手，这正是小护士的战略(2003年12月11日，法国欧莱雅集团在国务院新闻办公室召开新闻发布会，欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗宣布，欧莱雅完成了对中国护肤品牌小护士收购。欧莱雅集团对小护士品牌的收购，还包括其位于湖北省宜昌市的一个生产基地，以及“小护士”的分销渠道)。
　　对一些文化程度差异小的产业，如机电、汽车、航空、电信等，竞争优势来自较高的标准化和规模经济程度，同样承载着较高的全球化压力，但这些产业的资产容易国际转移，企业可实施“抗衡”的战略，与跨国公司展开全球争夺。长安就是一个典型，利用在意大利设计公司的资源反击跨国公司在中国的竞争。中集、TCL、联想等企业都走出国门，利用国际上的各种资源(如收购品牌和渠道)反击跨国公司的竞争。
　　本来在日化等快速消费品的低端市场，国际竞争的压力并不太大，企业可以通过强化无法跨国转移的资产优势，如渠道和品牌的文化内涵等，进行积极“防御”：通过集中资源保护自己的领地免受跨国公司的入侵，例如雕牌、非常可乐等;通过价值链上的创新提高竞争优势，例如蒙牛与伊利对和路雪的蚕食。
　　如果国际竞争的压力并不太大，同时本土企业的竞争性资产具备国际转移性，那么本土企业*4的战略是把母国的成功经验扩展到海外，这一战略就是“扩张”：例如小肥羊利用产品与连锁加盟将餐饮店开到港、台地区。