第六章战略控制
1.导致战略失效的原因
①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望
②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等
2.按照时间顺序，战略失效可分为
①早期失效
②偶然失效
③晚期失效
3.战略控制和预算控制之间的差异
战略控制预算控制
期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下
定性方法和定量方法定量方法
重点是内部和外部重点是内部
不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为
4.战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映
①程序的正式程度
②能被识别的业绩评价指标数目
5.构建战略控制系统时，应考虑如下方面
①链接性
②多样性
③风险
④变化
⑤竞争优势
6.战略性业绩计量的特征是
①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富
②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值
③它通过企业提高业绩来支持企业学习
④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩
7.战略性业绩计量必须是
①可计量的
②有意义的
③持续计量的
④定期重新评估的
⑤战略定义或者与之相关的
⑥是可接受的
8.识别关键成功要素具有如下好处
①识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项
②传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标
③关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展
④它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较
9.业绩衡量的目的
①业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈
②业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分
③业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
④由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力
10.对衡量企业业绩的不同观点
①股东观
②利益相关者观
11.预算与预算控制的目的
①强迫计划
②交流思想和计划
③协调活动
④资源分配
⑤提供责任计算框架
⑥授权
⑦建立控制系统
⑧提供绩效评估手段
⑨激励员工提高业绩
12.预算的类型
①增量预算
②零基预算
13.增量预算的优点
①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的
②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
③系统相对容易操作和理解
④遇到类似威胁的部门能够避免冲突
⑤容易实现协调预算
14.增量预算的缺点
①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去
②不能拥有启发新观点的动力
③没有降低成本的动力
④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关
15.零基预算的优点
①能够识别和去除不充分或者过时的行动
②能够促进更为有效的资源分配
③需要广泛的参与
④能够应对环境的变化
⑤鼓励管理层寻找替代方法
16.零基预算的缺点
①它是一个复杂的耗费时间的过程
②它可能强调短期利益而忽视长期目标
③管理团队可能缺乏必要的技能
17.平衡记分卡的四个维度
①财务角度
②顾客角度
③内部流程
④创新与学习角度
18.战略变革的动因
①环境的变化
②在技术和工作方法方面的变化
③产品和服务方面的变化
④管理及工作关系的变化
⑤组织结构和规模的变化(包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。)
⑥并购后
19.企业变化的三个主要层次
①个人层次
②组织结构和系统层次
③企业氛围和人际交往方式
20.战略变革的时机
①提前性变革
②反应性变革
③危机性变革
21.战略变革模式
变革的性质
增量转化
管理层的作用
积极主动协调计划
消极被动接受迫使
22.变革过程
①解体阶段
②变革阶段
③重新巩固阶段
23.抵制变革的原因
①生理变化
②环境变化
③心理变化
④文化障碍
⑤私人障碍
24.克服变革阻力的三方面
①变革的节奏
②变革的管理方式
③变革的范围