神华集团财务总监--杨飞，给我们分享了神华集团的全面预算管理的发展历程，以及在运营决策支持方面的一些经验与我们进行了分享，在此感谢杨飞总监。
神华集团是一个以煤炭为主线，涉及整个行业产业链的大型能源央企，属于国资委116家央企之一。在神华的整个发展过程中，经历了从核算型财务管理，到决策支持型战略财务管理的转变，这个转变过程是不断摸索、学习、总结、提升，到现在形成了自己一套战略全面预算管理系统。神华集团下属子公司神东煤炭预算准确度达到了95%的高度，这是神东煤炭总经理助理在下午分享的一个数据。
转变后，很多财务管理人员从原先的核算型转变为战略管理人员，财务只是他们使用的一个工具，他们其中很多人都是对于业务精通、深入理解公司的战略，通过一系列的组织变革、流程梳理、业务重组，对公司的组织结构进行调整，使得公司的战略围绕着价值主线来转，业务围绕着战略目标来做。
在讲解的过程中，杨飞提到了一个经典案例：
集团在前几年收购了内蒙古一家煤炭部的企业，250亿资产，2万5千人，连年亏损，18家法人单位，17家分支机构，拥有众多的煤矿、洗煤厂、煤化厂、焦化厂。
面对这种企业，集团领导层想将这家企业盘活，希望杨飞的团队能够对于这个企业进行针对，拿出一套方案。刚开始的1-2年内，杨飞发现无从下手，因为他们拥有的数据全部是基于核算体系下的财务报告，对于业务数据越往下边的基层单位数据越缺失，因此很难清除问题出来哪个地方。
经过一段时间的摸索，杨飞发现基于传统的思路无法解决这个问题，原先的基于组织的数据，而不是基于战略数据，也不是基于业务的数据，因此无法分析，都是财务价值的分析。不破难立，于是，团队经过讨论，打破原先传统的思想，不用原先的财务报告，去了解业务，只是利用他们的财务计量工具，去量化业务，去看哪些业挣钱，然后按照业务逻辑进行从新组合。比如计算产能利用率，*5化价值体现，关注高附加值的业务单位，对于产能过剩的停掉低效的业务单位，加大产能利用率。不再只分析财务数据，只分析业务的决策。最后，形成了一整套的业务模型，根据这个模型，搞清楚了上游、下游的业务逻辑关系，整体与局部的价值关系。再根据业务模型进行拆分，定责任人，定量化目标，价值链分析。
经过系统的逐步改善与优化，目前基于战略的这套全面预算系统已经发挥了明显的效果。
