一、被质疑数据的准确性
上午被老板叫过去解释成本问题，采购也在场。（背景说明，采购对材料成本熟悉，老板基本是以她来判断成本是否准确。）老板直接否决ERP计算出来的几个机型成本，认为是错误，偏高，不合理。对此我作出如下说明：
1、采购告诉的材料成本是*7的定额成本，而我们计算出来是成本是BOM材料加权平均单价，可能存在年初买的材料现在在耗用，而历时半年有可能存在降价。
2、对于人工制费，你是按一个基准数确定，而并没有考虑产量利用的因素导致分摊的人工制费可能不同。
3、对于近期投入新项目新模具的折旧费用，采购计算时并没有考虑上。而财务按照确认准则是已确认。
4、报废损耗成本当月被分摊。所以，我计算出来的成本是会比采购提供的要高。这样解释老板是明白了，当然后来经理再加上一句，外部审计是认可我们这种计算成本方法，而非认可你们的。（这点细节，我个人感觉能加深老板对我们专业度认可的威力，需要借助外部的力量）
二、仅展示数据，并没有提出问题及解决建议
坦白而言，我们成本受系统、生产模式影响，只能采取按订单、分步计算成本、且产品是多阶式。每个月对我而言成本分析都是特痛苦的一件事，无论高低均法得到明确的原因来追溯，进而解决达到降低成本的作用。
面对老板再一次提出各种成品的成本数据不直观，不能作出有效决策等问题。(他要想一个能展示料、工、费的成本构成表。)再次与他讲明，根据公司产品特性、生产模式及管理模式，无法采用作业成本法，只能采用按订单分步粗放式核算。从老板角度（报表使用者）多番沟通确定，双方达成如下共识，财务也作出报表格式更改。
1、 财务每个月根据报表，同时提出问题；
2、 把相关部门的报表，反馈给相关部门经理，并要求在经营分析法上作出解释说明，及改进方案；
3、 财务根据改进方案，对下个月的结果进行检查，形成循环评估。
成本考核——生产部、采购部、因产品较多，则简单按机型分类，确定本月平均成本，同时放置本月*7材料成本（考核采购部）、余额则考核生产部（直接人工、制费的合计金额）。
通过上午一事，小结如下：
1、 财务部的数据准确、完整、口径统一；若有错失，则会丧失财务的专业性、威信；
2、 以前总是财务人员看到差异被动地问相关部门原因，经常得不到真实、完整的信息，现是由以总经理名义发起要求相关部门收到报表后必须以文字形式解释说明并改进。化被动为主动，为后期绩效考核作铺垫。
3、 财务人员提供报表，不仅仅是数据，而是更多发现问题，并协助管理去改善。财务的价值方能体现出来。
小编温馨寄语：所有的成功都不是一蹴而就的，而是万分的努力与汗水。
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