平安集团副董事长孙建一访谈实录：

 

　　问：平安，我们知道它在国际化方面的尝试也是比较早的，特别是中国*9家，已经外资参股的一个保险企业，当时的考虑是怎么样的呢？在1993年的时候。

 

　　孙建一：1993年平安发展到一定程度，进入第二个发展期，有一个瓶颈问题，当时不太好解决，就是资金问题。银行也好，保险也好，它发展到一定的程度以后，监管部门对它的资本是有要求的。银行叫资本充足率，保险叫偿付能力。所以，平安那个时候，遇到的困难，业务的迅速扩张和资本的初步到位，形成一个矛盾。如何解决这样一个矛盾，我们当时考虑到，借外资来发展自己。我们1993年一年，和国际上的很多大的投资者进行接触，最后选定了高盛和摩根这两家同行，作为我们的股东。当时，净资产6倍的价格，卖给了这两家银行买入股权。而这5%的股权，可以说在那个阶段就迅速的帮助我们解决了发展的瓶颈，使平安能够在后面的始点吧，我们得到了这样一个充分的资金以后，有了一个迅速的发展。那个时候，考虑的更多的就是如何发展，如何解决发展问题。

 

　　问：那我们现在再回过头去看的话，平安跟战投的合作，现在来看的话，可以得到哪一些经验教训呢？

 

　　孙建一：从经验上面来说呢，我们感觉到，一个是资金问题。第二个，因为平安当时规模很小，成立时间也非常短，这两家投行进来以后，给我们带来了很多新的东西，包括理念，包括运作方面的很多标准化的东西。所以，平安在以后还有几个动作，*9家聘请国际会计审计师来进行审计的就有他，也是*9家聘请国际精算师来审计的企业。平安以后的很多运作啊，和两家同行合作了以后呢，我们力求呢，一是国际化，二是标准化，三是市场化。就是用一个很高的标准来约束自己的发展。所以，平安在那个时期呢，应该说奠定了很好的基础，也为造就今天这个平安，可以说从那个时候，打下的一个很夯实的基础。

 

　　问：有没有一些失去的东西呢？

 

　　孙建一：失去的，我倒真没想到，因为这两家我们失去了什么。我们感觉到，对我们非常有帮助，负面的东西，到现在我们没有想出来。

 

　　问：您刚才也提到了，平安聘请了很多外籍人士来管理企业内部的一些问题，那平安是怎么样处理这些外籍的高管的一些，比如说，他们企业文化的融合这些问题，还有薪酬管理方面的？

 

　　孙建一：在实际的接触过程当中，我倒觉得没有什么太特别，太特殊的。中国人也有不少在外资企业，或者在国外打工的，你也要接受人家的嘱托啊、接受人家的要求。实际上是一样，我们现在请的100个高管里面，有60多个是外企的。应该说，他们进一步的迅速的帮助平安，在管理上面，真的上了一个大台阶。因为我们有了很多制度，我们还要有很多推行这些制度的人。我们曾经总结过外资、外脑、外企三外，实际上就是，我们把这些人请进来，就算是一个外脑。跟前面那些资金就是外资。还有一个外企，就是帮我们建立了一整套架构，包括制度，包括流程，包括我们的文化。这个，都是非常市场化，非常国际化的。不管是外籍的，还是本籍的人士，大家都是在同样一个环境下工作，我觉得没有什么冲突，到现在来看，我们运作的非常好。

 

　　还有一个特别值得一提的，就是这些外籍人士的进入和我们本土的管理人员一起工作呢，在很大程度上，帮助我们本土成员的提升。不管是从理念，还是从企业等方面，很大程度的提升我们。这个因为，我们最终希望我们本土的，更多的本土的管理人员能够成长起来，来取代我们的外籍。所以，聘请外籍呢，这是平安发展过程中的一个阶段，当然不排除以后还有一些优秀的外籍人员会长期在平安工作，为平安的发展去做他们的贡献。或者我们提供一些平台，让这些外籍人士，专业人士，到这个平台上，真正的展现、发挥自己的才能。他们这些才能的发挥，实际上也是帮助平安在发展。同时，我们更希望我们本土的一些优秀的人才，能够成长起来，毕竟是一个中国的企业嘛。

 

　　员工持股

 

　　问：平安对于员工真的还是不错的，我们从一些，跟一些员工谈话也是知道的。我们也知道平安的员工持有一部分股票，现在进入了流通期了，最近呢，我们就有人评论的时候，就是A股*5的集体造富运动，您怎么看待这种说法呢？

 

　　孙建一：平安现在只能说是前期工作的一部分员工有这个补贴，并不是非常普遍。因为现在平安的员工队伍和十年前、二十年前已经完全不一样了。而这个员工补贴这一块，它不是一直延续在发展的，它就是一个初级阶段的一些事情。这些人呢，他不管他造不造福，他前期敢于拿出一部分钱，投到平安里面来，我们还是很钦佩这些员工的，因为他们对公司是一种信任，充满了一种信心。我们不能用现在挣着钱了，股票涨了，挣了钱以后来说三道四。当初敢拿出来这部分钱，因为当时大家收入也不高，特别是高管，高管可以不拿工资，或者是只留一部分生活费，其他的都投到这个股权。我觉得，应该是一个非常合理的，一个回报。另外呢，关于员工股权这一块呢，我们高管完全不参与。我们跟大家一样，我们投入的更多一些。因为我们当初要树立一个榜样吧。但现在的整个管理运作，都是交给员工，员工也自己有他们的代表会，选出的代表组成的管委会来决策，所以我们从不干预，或者影响这一块。

 

　　问：高管方面是不是也没有减持的这样一种计划？

 

　　孙建一：高管呢，是以后不减持。但是呢，我们的所有的行为，他要影响到员工，做这个事情还是要合法合规，你不减持，让员工去减，或者员工他自己愿意减的，他要求去减。这么多年了嘛，其中有相当一部分都已经退休了，这里面有很多事情都扯不清楚，所以我们交给他们，我们不管，你们觉得应该怎么办，是留，是减持，我们按照法规办。不过员工是代表会他们确定的，这个公告也发过，叫一致行动。但是我相信，我们的高管对公司的发展是充满信心的。一是行动人，我们作为一分子，我们只能是服从。当然以后可能根据制约，很多高管如果认为这个分到钱以后，我相信他们可能还会个人采取一些行为，或者再从市场上把它购回来啊，这就是个人的，我们也不能用一种命令，或者一种纪律来要求。但是很多高管都有这样一些表示，我们不能干预，不能改变员工所做出的决定，我们都服从他。

 

　　海外投资趋于谨慎

 

　　问：那我们看到，上半年平安证券在这一块做得非常好，这一块为什么会突然成为一个亮点呢？

 

　　孙建一：不是突然，实际上，这几年，平安证券在同行业务呢，都是在前列。没有拿*9，也是第二、第三，一直在前列。

 

　　问：在这种不景气的情况下，还做得那么好？

 

　　孙建一：因为平安证券呢，我们是要做我们自己的特色，所以，每一个业务板块我们都要求是这样。就是，你把一个特色做出来，你不一定做得*5，但你一定要做得*4。所以，平安证券呢，它不能和一些大券商去比，它就做它的特点，它的特点这么多年它摸索出来了，它就做中小板块和创业板块。所以在这个方面呢，他积累了一支队，也积累了一套经验。所以，在不景气的情况下，反倒中小板块和创业板的上市需求会多一些。这样他们迎合了这样一种时机吧，而且通过这几年在业内，它也有口碑了。很多中小企业，包括创业板，都非常希望能够找的平安证券来合作。这个也是我们好多年以前，我们在发展战略上，我们也考虑到大企业毕竟数量有限，更多的还是中小企业。

 

　　问：非常有远见。

 

　　孙建一：所以很多大券商，他原来致力于一个大的板块，他忽略了，或者没有太重视这个板块，而我们一直盯着这个板块。

 

　　问：我们在海外投入这一块，因为有那个富通的经验嘛，我们将来会不会就是，采取一些不一样的一些策略？

 

　　孙建一：肯定会，因为富通这个事件还没最终了解，现在还在继续解决过程中。现在，可能大家都知道，富通股价还是在回稳，所以对平安的损失也减少了。但是境外的投资，应该是作为投资的一个板块，但不是一个主要的板块。当初我们投资富通，实际上，我们在社会上已经做过多次的解释，并不是作为一种，所谓什么财务投资啊，什么战略投资啊，我们更多的是去解决，比方说单一货币风险的问题，以后的投资渠道问题。我们更多的是倾向这些。所以，下一步的投资肯定会非常的谨慎，境外的投资会非常的谨慎。而且监管部门对境外投资这一块，也有很明确的要求，我们会严格的按照监管部门的要求，谨慎的投资。

 

　　坚持创新是平安成功特质

 

　　问：平安最初是从一家很小的中小企业发展，到现在它成长为这么大一家，可以说是一个巨人。我觉得，在这个过程里面，真的是非常不容易的。因为你加入平安也非常久了，今年好像是20年。

 

　　孙建一：超过20年了。

 

　　问：在这个过程里面，你觉得平安有哪些特质，决定了它可以成长为今天这么成功的一家企业吗？

 

　　孙建一：所谓的特质啊，说漂亮一点就是坚持创新。平安成立之初的时候，我们有两句话是作为我们的宗旨，就是在改革中求生存，在创新中求发展，平安没有任何背景，不像我们的工业，咱们国家、政府来支撑。平安当时成立的时候非常小，如何发展，我们需要保持我们一些的特点和特色。所以，我们按照这两句话，改革求生存，创新求发展，20多年，始终把创新作为公司的生命。没了创新，平安的发展也无从谈起，平安在业内做了很多*9，创造了很多*9。金融企业的创新，它不像制造业，在产品上面不能放弃。金融企业的创新实际上在很多方面，它是对于法规的一些突破，或者是传统制度的一些突破。平安注意力是放在这些方面，如何去寻找一些有利于公司发展的一些制度，一些政策，尽管过程呢，应该是非常的艰难，因为没有不行。你要让它有，这个过程非常艰难。但是，平安是毫不气馁，我的体会是这样。碰过很多钉子，也走过很多回头路。但是始终不气馁，不妥协。创新，有了创新，有了那么多的*9，才有了平安的今天，一直到目前来看，平安这个创新的特质始终没有变。包括深发展的这个构思，应该说，也是一种创新，国内从来没有这么大的金融评估。包括走如何经营这条路。我们希望我们和行业能够有所区别，差异化。形成的差异化，就形成了一个特征，形成的一个特点，至于在发展过程中，遇到这样和那样的问题，我相信所有的企业都可能遇到，只是程度不同。如何去解决，如何去面对。我们考虑更多的是创新。

 

　　问：就你个人来讲，20多年来，您对平安是一种什么样的感情？

 

　　孙建一：这个就好像你养孩子一样，一个刚出生的婴儿就到了你手上，你把他抚养成人，这个感情应该是一样的。所以，我们对平安就是非常非常细心的去呵护它，希望它能够持续健康的发展。

 

　　问：这20多年里面，您觉得哪一个决定，或者哪一件事情对您来说，印象特别深刻呢？

 

　　孙建一：多了，不好说是一件两件事情，实际上在过程中是非常多的。你现在回过头看，有些问题可能是不太严重的问题，但是对平安过来的这20多年，也可能很多小问题就会在当时把它灭掉，如果那个坎儿过不去的话，就可能把你灭掉，你就不在了。深圳作为经济特区，早期有那么多企业，很多企业也都辉煌过，现在也都不见了，找不到了，成为了历史了。实际上，可能就是那个坎儿没过去，你说现在是哪一件，平安这么多年，每一个发展阶段里面，都遇到了很多很多的问题。所以，我们也就习惯了，也就是在解决这个问题的过程中，平安慢慢成长起来，很难具体说道哪一件，要说大事迹，公司有大事迹，那个就比较大。实际上，还有很多，当时我们感觉比大事迹更困难的一些事情。