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吴建斌融入碧桂园的“效益”

发布时间:2015-10-21 14:39    来源:高顿网校 我要发言   [字号: ]

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  4月2日,碧桂园公布委任执行董事、独立非执行董事及首席财务官的信息,前中海首席财务总监吴建斌出任碧桂园CFO。而就在4月1日,克尔瑞研究中心公布了碧桂园一季度销售面积*9、销售金额第二的靓丽业绩,股价应声上涨6.17%,吴建斌的强势加盟,势必给碧桂园在资本市场的运作注入一剂强心剂。
 
  碧桂园这一轮的股价波动带有很强烈的感性因素。作为大股东,对市场和企业的研判会更直观,也更理性。碧桂园新一年对资本界报的销售目标是1280亿,大约为21%的增幅,资本界认为太低了,但从碧桂园自己所公布的2014年将近2800万平方米存货面积、接近2500亿的货量和去化率65%以上的要求来看,碧桂园应该会超出这个数据。不要忘记,2013年碧桂园的销售目标也只是定在620亿,但最终却一举跨越千亿。
 
  碧桂园的利润率虽然出现下降,但13.6%的净利润率其实不算低,行业老大万科也是维持在12%左右的水平。仔细分析碧桂园的财务报告还可以发现,碧桂园去年利润率之所以出现下降,一方面是由于去年公司开发成本上升,与营业收入的比值较2012年上升了7个百分点;另一方面,2013年中高层洋房结算比重上升,相比低层连排别墅,其利润率要低,加上广东省外项目销售贡献率大幅提升,导致利润率结构性下降。碧桂园67.3%的负债率确实比去年有所提高,但处于可控的健康水平。且熟悉资本运作的人都知道,负债率提高也是企业经营自信的表现。
 
  以杨国强为代表的董事会,对莫斌在碧桂园大刀阔斧的改革给予强大的支持,莫斌带来的*5变化有几大方面,其一是在碧桂园引进了一大批高端的职业经理人,使碧桂园由一个相对保守封闭的企业,更加开放和自信地走向市场竞争,并在竞争中得到历练。事实证明,这一批人才为碧桂园的跨越性发展奠定了一个稳固的市场基础,这些人才也就将为碧桂园下一年或者更长远的未来发挥重要的作用。
 
  其二,莫斌的管理能力除了得到董事会的认可,也得到了市场的检验。在碧桂园,莫斌祭出“1+3”的管理思想从根本上改变了碧桂园以往的管理模式。之前,碧桂园囿于广东一省,采用了垂直式的管理办法,强总部,弱项目,这种管理办法在管理半径不大的情况下是非常有效的,此举也曾经让碧桂园创造早期的辉煌。但随着项目在全国各地铺开,垂直式管理明显力不从心,于是莫斌从三年多前一开始即把总部与区域做了功能区分——“总部精干高效,区域做实做强,项目责任到人”。于是,我们可以在今年的财报中清晰地看到,碧桂园的省外区域创造的销售额首次超过了广东省内。
 
  而碧桂园未来三到五年的战略是“三分天下”,即省内、省外和海外三足鼎立。今年碧桂园继续加快海外市场的铺排,进军澳大利亚的[*{5}*]项目将于年内开售。据悉,这个在悉尼的项目市场前景十分看好,不仅临近微软、甲骨文等企业的澳洲总部,还与著名的麦考瑞大学相距不远,不仅是居住,也是投资的绝佳产品。不仅在澳大利亚,在美国、加拿大等地碧桂园也一直没有放慢步伐,相关项目都在考察和洽谈中。

 
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  碧桂园的利润率虽然出现下降,但13.6%的净利润率其实不算低,行业老大万科也是维持在12%左右的水平。仔细分析碧桂园的财务报告还可以发现,碧桂园去年利润率之所以出现下降,一方面是由于去年公司开发成本上升,与营业收入的比值较2012年上升了7个百分点;另一方面,2013年中高层洋房结算比重上升,相比低层连排别墅,其利润率要低,加上广东省外项目销售贡献率大幅提升,导致利润率结构性下降。碧桂园67.3%的负债率确实比去年有所提高,但处于可控的健康水平。且熟悉资本运作的人都知道,负债率提高也是企业经营自信的表现。
 
  以杨国强为代表的董事会,对莫斌在碧桂园大刀阔斧的改革给予强大的支持,莫斌带来的*5变化有几大方面,其一是在碧桂园引进了一大批高端的职业经理人,使碧桂园由一个相对保守封闭的企业,更加开放和自信地走向市场竞争,并在竞争中得到历练。事实证明,这一批人才为碧桂园的跨越性发展奠定了一个稳固的市场基础,这些人才也就将为碧桂园下一年或者更长远的未来发挥重要的作用。
    其二,莫斌的管理能力除了得到董事会的认可,也得到了市场的检验。在碧桂园,莫斌祭出“1+3”的管理思想从根本上改变了碧桂园以往的管理模式。之前,碧桂园囿于广东一省,采用了垂直式的管理办法,强总部,弱项目,这种管理办法在管理半径不大的情况下是非常有效的,此举也曾经让碧桂园创造早期的辉煌。但随着项目在全国各地铺开,垂直式管理明显力不从心,于是莫斌从三年多前一开始即把总部与区域做了功能区分——“总部精干高效,区域做实做强,项目责任到人”。于是,我们可以在今年的财报中清晰地看到,碧桂园的省外区域创造的销售额首次超过了广东省内。
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