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成立3年，成为中国7大保险集团之一；5年，跻身中国企业500强；6年，实现当年营业收入300多亿元；7年，成为全球市场化企业成长最快的公司之一。在企业的竞技场上，阳光保险集团股份有限公司（以下简称“阳光保险”）创造了一个又一个奇迹。
人们常说“欲速则不达”。在阳光保险高速成长、快速扩张的背后，也曾有人质疑：如此速度之下，企业往往会酝酿着巨大的风险，反过来将牵制其成长。
然而，阳光保险却无声地将这种质疑之声叩击而回。在全速奔跑的过程中，它不但没有出现体力不支的现象，反而越来越有精力和体力。在阳光保险打破业内外对其“七年之痒”猜测的背后，财务管理功不可没。为此，《新理财》记者专访了阳光保险CFO彭吉海。
彭吉海有着丰富的保险行业财务管理经验，在他看来，基于保险行业的特殊性，其财务管理有两个关键点—控制成本和管理风险。针对这两个关键点，彭吉海在阳光保险推行了两个最有代表性和效用的做法：“三维成本”管理和财务共享服务中心。
“三维成本”管理
在物价高企、成本飞涨的关口，成本管控成为企业财务管理的“前锋”。尤其是对于全国布局的企业，在成本管理上稍有不慎，看似微小的“蚁穴”，也会导致资金的“泄洪”。因此，如何在看似降无可降的成本面前纵深挖潜，成为CFO打造健康财务的*9要务。
“现在是市场竞争充分激烈的时代，产品同质化严重，而且这种产品要对客户进行回馈，让客户接受并满意，所以产品价格上的竞争会趋同。因此，在产品收入上增加优势的空间越来越小。企业与企业的不同之处关键在于成本管理。能否用最低的成本去销售或管理产品，这是企业未来发展的核心优势所在。”彭吉海说。
然而，做好保险行业的成本管理并非易事。据彭吉海介绍，保险是脱胎于实体经济的金融产品，其产品是虚拟化的，附带的成本很多并不可以完全量化，它更多的是推动这种产品所付出的代价，包括销售产品、维持产品、未来兑现承诺的成本等，都是虚拟化的东西。“对保险公司来说，当期成本比较容易量化，比如人力成本、办公费用等，反而会更多考虑远期的东西。”
在保险公司，*5的成本是人的成本。无论是销售环节还是管理环节，约60%左右的成本都发生在人的身上。基于此，阳光保险特别强调对人的管理，包括绩效管理、培训和跟踪管理。在此基础之上，阳光保险将成本细分，其内部称“三维成本”。
“原来，集团本部、产险公司、寿险公司及电销事业部都出于自身管理需要，采用不同的成本分类方法及成本管理方式，集团无法从整体上对全集团的各项投入费用进行汇总分析、预算编制和过程管控，这就增加了财务投入统计、预算统筹分析和投产比分析的难度。为解决这个问题，我们建立了‘三维成本’管理模式。”彭吉海说。
“三维成本”管理是从保单成本管理、财务投入管理和预算控制管理三个维度对公司经营成本进行管理的一种成本管理模式。
保单成本管理主要从获取保单而发生的成本考虑，将各项成本分配到保单作业环节，通过作业成本管理将成本控制的责任落实到位。其具体包括保单获取成本，运营、赔付成本，管理成本三部分。利用保单成本管理强化业务条线及相关责任人经营成本意识，进而建立获取保单的投入产出指标，为公司的业务考核、成本分析、调整、优化产品结构提供决策依据。
财务投入管理主要从成本投入的驱动的角度考虑，细分固定成本和变动成本，对不同成本采用额度管控和比率管控，以合理管控、分析公司在职场、人力、日常、设备、车辆、专项等项目的投入，整体评价公司资源配置情况。财务投入管理为公司的财务投入方向、调整资源结构提供决策依据，益于资金的动态监控和科学安排，提高公司在营运资金方面的管理能力。
预算控制管理是基于公司编制预算和管理预算的角度，建立预算管理体系和费用管控模型，通过对驱动因素的标准化和差异化管理，以实现成本预算的过程管控和分析；将成本细分为固定费用、变动费用等，采用额度和比率进行预算控制，将每项成本都细分到预算科目和会计科目。
按照“三维成本”管理将成本进行细分仅仅是成本管理的*9步，接下来还需要配合其他动作，形成“组合拳”，才可将其落到实处。“使集团统一思想，统一各项成本管理的详细分类，在新模式下建立年度预算编制及分析模板，并对其进行严格的执行、管控、分析，是后续财务管理的重点。”彭吉海说。
财务共享集中
当今复杂多变的全球风险环境下，了解企业面临的风险的内在关联性，并采取更为动态的策略进行风险管理越来越重要。如何降低财务风险对企业竞争力及运营能力的破坏，考验着CFO前瞻性风险管理的能力。
保险保险本身是为“不确定事件”作出担保的行业，因此，财务管理的不确定性更强，风险也就更大。如何有效管控保险公司的财务风险？彭吉海说：“实际上，在风险管控方面，我们更多的是在思考管理规范和体制约束。”
阳光是集团公司，在全国有66家分公司，主体较多。由于地区、机构，以及人的思维的差异化相互作用，传统财务管理的模式在很多方面都难以完全统一。
传统的财务运营模式是报告制或审批制，架构也是层层授权。随着时间的推移和机构的扩大，这种方式的弊端就会慢慢显露，比如由于会计语言、经济语言变化带来的数据失真；如果对每个地方的资源分配实行较强的标准化，就约束了当地市场的灵活性；如果注重灵活性，财务管理则失去效力。由此可见，传统的财务管理方式越来越不适于全国性、大型公司或机构比较多的公司的发展需要。制式管理和当地适应性的矛盾会凸显出来。
因此，为保证会计信息的真实性和规范性、确保资金安全、降低财务风险，同时让管控效力与当地市场的灵活性达到平衡，2011年起，阳光保险集团启动财务共享服务中心项目。彭吉海告诉记者：“财务共享服务中心项目统一了会计语言，保证了数据的时效性和真实性。此外，因为是标准化的流程管理，靠的不是人的主观判断，作业时效会提升，管理成本也会降低。”
具体来说，阳光保险在财务管理方面实行扁平化管理，不用层层授权审批或者层层上报，所有机构端直接面对集团，端对端的作业，所有机构发生的事情直接在财务共享服务中心统一处理。由集团进行核算集中、资金集中、报账集中以及目前正在做的支付集中，是财务共享服务中心的核心。此外，通过职能界定，匹配相应的组织架构、岗位设置和会计业务流程，并加强各个流程的检查和控制，以此来加强数据的真实性、预算的合理匹配、资金集约功能等。“当然，最主要的还是对风险的管理和资金效力的管理。”
在财务共享服务中心，科技的作用巨大。“科技会带来财务管理的变化。单纯依靠传统管理，对于大集团来说是跟不上形势的，其效率、时效的集中度都会出现问题。财务管理要随时势的变化做调整。在做财务共享服务中心时，我们借鉴了很多东西，比如利用影像传输、云开发技术等等，在这个过程中，信息技术部门给予了很大的支持。”彭吉海说。
当被问及“财务共享服务中心是否可以为其他保险公司借鉴并应用”时，彭吉海直言不讳：“财务共享服务中心对会计标准化流程要求比较高，此外，需要保险公司的规模足够大，区域联合、集团化的主体足够多。但不管怎样，对保险行业来说，财务共享的趋势会越来越明显。”
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