如果没有适当的工具和方法，麦当劳要实现2000家门店的良性、高效管理几乎是不可能的事。无论是总体架构转型、信息化系统建设还是日常管理中的创新性举措，都为麦当劳这个快餐“巨无霸”的健康运转提供了保障。

 

　　在07年，麦当劳在广州设立了中国区的财务共享中心。共享中心的建立是个非常辛苦的过程，黄鸿飞当时担任中国区的财务总监，几乎每周都要飞一次广州，协调中国区十几个财务办公室和共享中心的工作衔接。之后是将近两年的转型期，从财务人员职能转变到系统的建立，2008年共享中心开始正式运作。也恰在此时，迎来了麦当劳在中国的“5年开发1000家店”的扩张期，剧增的新店数量给财务管理带来了巨大压力。“共享中心刚好在此之前就已经准备好，真是非常幸运。如果没有共享中心对整个运营强有力的支持，很难想象现在会有多少时间花在业务核算上。如果80%的时间都被这些工作占用，就失去了一个CFO的价值。”麦当劳对未来的前瞻性布局，让黄鸿飞既庆幸又自豪。让他更加骄傲的是，由于优秀的工作，中国共享中心自2010年起升级为亚太区的共享中心，为整个亚太区麦当劳餐厅提供服务，麦当劳中国区的一些工作方法还被作为“亚太区a1经验”分享到其他市场。黄鸿飞说，在快速开发的过程中，必须让业务团队清楚怎样在管理上挖潜力。基础财务工作剥离之后，区域财务团队就有更多的时间参与业务管理，“事实证明，过去5年的业务开发和利润提升都做得非常优秀，这得益于转型。”

 

　　尤其是麦当劳这样人流量和现金流量都非常巨大的快餐连锁企业。黄鸿飞说，从前台的收银系统到后台的核算系统，在麦当劳中央系统里有非常清楚的链接。如果靠人为干预，除了工作量太大，风险防范和效率提升的难度都会加大。在麦当劳，所有的数据都会体现在一个BRI（Business Reporting Intelligence）系统里，甚至包括不同位置单店、不同业务模式中每小时、每个交易的具体产品数据。每天上午8点半，黄鸿飞在这个系统里就能看到前一天的销售数据，大到全国小到单店，了解麦当劳中国每天发生的业务数据变化，一旦发生危机，比如禽流感这样的不可抗力，要确保马上能够采取应对措施。独立的开发分析系统、供应商管理系统、财务管理系统等，也会最终体现在BRI系统里。“财务方面，必须得有系统支持，比如营业额系统和银行系统的对接，确保每天的销售额可以体现在系统里，确保存入的钱和销售可以核对上。”黄鸿飞强调了信息化系统建设对于财务的重要作用。为便于管理和提高效率，麦当劳中国各门店的营业收入会尽量集中在同一个银行账户。在麦当劳这样以大量资金流转为基础的企业，防范财务风险是一个巨大的挑战。黄鸿飞在这一点上非常自信，“也出现过一些个别的不好的苗头，但发生的财务案件非常少，除了系统保障，平时的人员培训很重要，将麦当劳透明诚信的企业文化输送给每个员工。从‘警察和贼’的角度来防范风险是一种不健康的企业文化。”