收购萨博知识产权、成立北汽股份公司、筹建北汽财务公司……这一系列的组合拳暗合着北京汽车集团有限公司的发展之路。而这些，都离不开北京汽车集团有限公司总会计师马传骐。这位CFO领域的风云人物，在资本运作上有自己的独到之处。

 

　　“萨博收购”之融资创新

 

　　2010年前后正值北汽集团改革和调整的关键时期，融资工作在企业快速发展过程中显得尤为关键。

 

　　著名的“萨博收购”便是在此背景下完成的。2009年12月23日，北汽集团以2亿美元的价格成功收购萨博知识产权。

 

　　“萨博是世界著名的汽车品牌之一，其很多技术已成为业界的标准，特别是其首创的涡轮增压技术，更引起世人注目。”“为什么不收购整家公司，而只是收购萨博知识产权？”这一度是业界的质疑。对此，马传骐给出了自己的解释，“决定购买萨博知识产权，这是我提出来的。其实购买萨博，只需六七千万美元，但由于整体购买涉及工厂、工会和4000名员工，其中还有文化、法律方面的差异，各种关系不好协调，特别是员工安置问题更不容易解决。因此，北汽宁愿多支付一点，一次性买断我们最想要的知识产权。”作为北汽集团的“大管家”，马传骐采用内保外贷的方式，通过北汽香港公司在香港组织了2亿美金的银团贷款。这种集团境内外公司的联动，为北汽集团利用国际金融危机的契机进行融资和收购提供了保证。

 

　　这种融资方式的创新，取得了几个方面的效益：一是将贷款审批时间从一个月缩短为两周，保证了海外收购的成功完成；二是利用境外美元利率低的特点，年利率较采用本币方式节省3个点左右，其年节省资金成本4200万元；三是人民币对美元的升值将是大势所趋， 如果按照普遍预测的较小升值幅度，人民币升值将会使此次贷款成为无息贷款。

 

　　2010年，北汽股份发起成立、组建了北汽自主品牌乘用车业务发展和融资平台。这是继收购萨博之后，北汽在资本运作方面的又一力作。

 

　　北汽股份可通过私募、上市等资本市场融资手段为公司长远发展提供足够资金支持，但北汽旗下主要的乘用车优质资产，资本结构与股权关系极为复杂，既包含有上市公司、合资公司、民营企业，还包含有众多的国有资本，涉及7种类型的经济成分和几十家公司，组建北汽股份堪称中国汽车界最为复杂的资产整合之一。

 

　　财务体系是企业发展基础

 

　　“制度是管理的最根本保证。要想做好财务管理，财务制度的建设是其中非常关键的。特别是业务流程、财务制度和资金控制等有关标准的设置，更是非常重要。”马传骐说。

 

　　目前，北汽集团的财务管理制度已经覆盖了所有全资企业和控股企业。按照“走集团化道路，实现跨越式发展”的战略，北汽集团从预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人员管理五方面对集团财务体系进行了改造和调整。

 

　　在预算管理上，为有效支撑集团发展战略的实施，北汽集团公司实行集团战略为导向的全面预算管理体系，建立了包括集团公司、 二级管理平台、单体企业等三级预算管理机构，使北汽集团公司的集团化战略进一步深化；在资金管理上，北汽集团创新融资方式，开辟多种融资渠道，集中银行资源，保证了集团筹资成本的最低化和资金运用效益的*5化；在内控管理上，北汽集团公司内部控制体系的建设按照总体规划分步推进，从基础管理抓起，通过梳理和完善现有管理制度、业务流程，逐步建立统一的管理架构、制度、流程和规范，并通过不定期的内部评审逐步完善集团的内部控制制度。

 

　　这一系列的建设，目标只有一个，就是让北汽集团公司的财务管理体系日臻完善。事实也的确如此，在资金管理和风险防范体系上，北汽正形成自身的特色。

 

　　“这两年，北汽集团发展速度加快、规模不断扩大，这给企业财务管理带来了新的挑战。”马传骐表示。对于处在“十二五”战略开局期的北汽集团而言，高效、优化的财务、资产管理体系，为其未来的发展，特别是自主品牌的崛起，打下了更加坚实的基础。

 

　　同时，马传骐也非常清楚，汽车行业的暴利时代早就过去，北汽集团必须走向精细化的管理，在资源配置上要向优势项目聚集。“作为北汽集团的总会计师，我需要对宏观经济、汽车行业做出判断，需要熟练把握汽车生产的流程和成本，这样我才能在财务的实际操作中做到有的放矢。”