2010年下半年洪崎行长接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）采访时，民生银行[-9.95% 资金 研报]的“商贷通”余额刚过千亿，业内对民生银行喊出的“做小微企业的银行”这一口号质疑多于肯定——面对小微金融这一世界性的难题，民生银行凭什么就敢说自己能解决？
　　这次接受采访的洪崎坐在茶几对面的沙发上，回答问题时他始终面带微笑，语气和缓，他说：“今年小微企业贷款的目标是做到4000亿元，现在已做到3700亿元。”
　　从千亿元到3700亿元，民生银行用了不到三年的时间，小微金融已成为民生银行*5的特色招牌。而支撑起这块招牌的是民生银行决策层带领下，进行的持续创新。
　　这不仅没有引发那些猜测中的关于资产质量、资本消耗的问题，反而使得民生银行过去几年来，净利润在股份制银行中的排名一路向前——今年*9季度净利润排名第二。业内人士普遍预计，两年之内民生银行净利润将居股份制银行之首。
　　去年末民生银行通过的第二个《五年发展纲要》描述了这家“武功高强”的银行会将做些什么和怎么做，这仍然要看洪崎这位民生银行的创业元老的领导艺术。同时，民生银行的“武功秘笈”受到了各方高度关注。
　　而关于新崛起的互联网金融，由于其在小微金融服务各个环节上的优势，有颠覆传统金融可能，那么银行该如何面对？洪崎表示，马云是*5的竞争者，必须重视这种模式。
 
　　加速转型做“大零售”
　　2012年，民生银行董事会通过了第二个《五年发展纲要》，提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标，加速转型、深化改革。其中重要的发展战略为“聚焦小微，打通两翼”，洪崎谈到，这八个字的核心解读就是整合资源。
　　NBD：民生银行*5的特色是小微业务，“聚焦小微，打通两翼”这个战略在业务落地中具体指的什么？
　　洪崎：之前的服务小微有单点突破的意思，零售、小微、公司业务各做各的，其实这些客户如果从产业的上、下游来说，他是有关联的，或者说微小、中小、大企业实际是个产业链。
　　第二个五年发展纲要中，董事长（董文标）提出聚焦小微，打通两翼，实际上是要把这些资源从内部开始整合起来，达到外部整合，发挥比较好的协同效应。
　　举个简单例子，我们有很多大企业也是民营企业，比如泸州老窖[-2.91% 资金 研报]，它上游有供应商，下游有经销商，而这些企业主要是小微企业。我们能不能抓住龙头，对它整体进行整合？这样风险就能控制，又能批量化的销售，现金流还能封闭运行，这就是打通两翼，聚焦小微。
　　小微是个集合点，它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大，它是动态的，销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。从公司的角度看，下游经销商是小微企业，给一个个企业代发工资又是零售的业务，而这些老板又是私人银行的客户，老板底下的管理层又是财富管理的客户，这就是综合服务。
　　把原来分割的产品、分割的客户整合在一块，协同效应就出来了。
　　NBD：零售业务是银行比较传统的一块业务，为什么在今后会受到这么大的重视？
　　洪崎：因为利率市场化是两方面的，一个是资金成本一定要低，不能都是大额资金。如果都是零售结算账户，不论利率水平调整与否，结算账户的利率都是很低的，如果有广大的客户都是资金成本很低的结算账户，那么在资产端不论是做产业链还是做其他业务，同行存款利率上浮就不用担心了。
　　另一方面，现在贷款利率已下浮到这种程度，再下浮也没多大空间了。央行规定最多可以下浮30%，现在商业银行实际执行的利率也就是下浮7%~8%或者10%，再往下就不干了。
　　但是在存款端，央行规定上浮空间有多少，银行就能顶到多少。我们看到政策出来后，银行存款利率马上就上浮到1.1倍了，因为每一个客户，尤其是存款金额比较大的客户，对于各家银行的利率水平还是比较敏感的。
　　因此，一定要把零售的基础打好，但真正的超额盈利不见得来自零售。零售是做负债，能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。实际上，虽然小微的利差比较好，但是投行、公司金融、交易融资、信用卡、票据、托管等等这些业务也得强。如果盈利能力又强，负债成本也很低，那肯定会是个好银行，利率市场化或者其他来了就不怕。
　　只要成本低了，价格战一旦开打，其他银行就不见得能打得过我，所以必须多留几手，把短板补上，不能让强项受制于短板，一家有明显短板的银行在市场变化中间很容易受伤。
　　NBD：未来零售业务发展的目标是什么？
　　洪崎：一个银行不是单一的做一个项目，我们是一个完整的体系。未来零售板块占主要的，比如50%以上是零售板块，其余的是公司业务、金融市场业务、投行业务等。
　　在做这个转型的时候，不是通过单一途径去做，小微只是零售大板块中先抓起来的一个核心，抓住小微100多万客户。真正的战略是实现大零售战略，所谓大零售战略就是我们将以小微为中心，包括财富管理客户、高端客户，把零售业务的比重做起来。
　　NBD：这一轮宏观经济增速放缓的周期中，各家银行都在积极寻找自身的转型道路，您认为未来银行业发展的趋势是什么？
　　洪崎：现在每家银行都在根据自己的定位做，比如兴业的同业业务做得很好，招行零售做得好。这些有特色的银行都是有机会的，同时，一些银行现在也有些犹疑，不知道他将来要往何处走。
　　民生原来比较强的是公司业务，现在主要是通过事业部来做。中国经济目前处于中速发展阶段，如果利率市场化慢一点，银行不会分化的太厉害，一旦利率市场化加速，银行就要迅速做出自己的特色来。
　　另一方面我们也在补短板，以小微为抓手把我们的零售补起来。银行既要有稳定不变的基础，也要有自己的特色和变化的灵活性，这样将来有机会了才能该整合的整合。也就是说银行自身的武功要强，市场再怎么变化都能够适应，如果自己没有压箱的宝贝，随着形势变来变去太累了，哪一块不变我们就做精、做深、做透，哪一块变就以变的方式去适应，但始终是围绕着客户市场而变。
 
　　强化分行区域控制力
　　率先启动事业部改革的民生银行，在“二五”纲要中要求，分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行。
　　NBD：为什么在未来五年内要加强分行转型？分行的具体职能会发生什么样的变化？
　　洪崎：中国在未来一定时间内，还是分行了解区域市场。这次为什么说转型呢？实际上，是强化分行在当地业务的规划和实施能力，而不在于把目标值和考核任务直接交给支行，这样会导致单点支行满世界跑去做销售。
　　现在核心是强调分行对整个区域的控制力、把握的程度以及对支行做什么不做什么的指导、测量和服务。将来这种服务水平到一定程度，总行可以实现数字化、信息化的营销，未来肯定要走这一步的。
　　目前全国各个地区特点都不一样，总行没那个能力把所有的情况都调查得特别清楚。因此说放在分行，是一个提升，把真正的经营管理和业务营销，从支行层面提升到分行层面，这是切合中国实际的，如果放到总行层面它就不太落地，不接地气了。
　　NBD：分行转型和事业部深化改革中，业务条线划分、业务配合和合作方面有什么样的规划？
　　洪崎：事业部是在总行的。分行的强化是从规划小微业务开始，到市场的方案策划、支行的专业营销，是整体策划的。分行更强调区域特色，怎么在这个地方形成对这个区域最有价值、最有发展前景、最有特色的产业的把控，抓住龙头来带动整体的产业链的金融发展，这就是分行一定要去做的，支行没这个能力。
　　事业部和分行基本是分开的，比如总行有地产金融事业部，分行就不做地产方面的业务了。现在在做的调整是，事业部和分行怎么样打通两翼，形成整体的交叉销售，这个是我们需要做的。事业部有很多大客户，它的上下游不仅有很多小微企业，也有我们的私人银行和零售的客户，怎么样去打通、整合这些资源很重要。
　　未来事业部还是朝着整合资源的方向，因为他们越来越专业，对市场的资源整合能力越来越强。我们的金融服务，是在经济活动中提供杠杆服务，融资、融智、融信息，“一加N”的服务，这个显然会消耗更少资本和资源。要实现战略协同，内部机制必须要建好，它是市场化的改革方向。
　　NBD：近两年也有不少银行在流程改造方面下工夫，但我们看到民生银行在推动改革方面的力度*5，成效也较为明显，什么因素促成了民生银行的改革执行力？
　　洪崎：就是体制和机制。民生银行的体制和机制是非常市场化的，如果是在国有银行，我考虑的问题也跟现在不一样，显然下面的人考虑问题也不一样。在我们这里，从董事长开始，一心想的是怎样把企业做好，让客户满意，把企业尽快做成有特色的、有效益的企业。
　　这其中是要冒许多风险，有许多坎要过。因为会有许多人不满，有许多想不明白的事，要闯过去，不是一帆风顺的，这其中很多东西是要有担当的。如果我们不闯出去，股东不满，就会用脚投票。因此做不好就不能获得社会的认可。当然，这也确实跟领导人的领导风格有关。
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